эффективна только в том случае, если она постоянна и универсальна. Джилл не понравится, если сайт будет персонализирован сегодня, но не завтра; и почему можно предлагать персонализацию Джейн, а не Джеку? Учитывая такую динамику, клиенты не захотят платить за «Персонализацию» в зависимости от пользования.
Выяснив мнение клиентов, Optimizely выбрала другую модель ценообразования: общий трафик сайта. Этот параметр соответствовал тому, как клиенты планировали использовать «Персонализацию» и извлекать пользу. Измеряя ценность каждого продукта индивидуально, Optimizely смогла намного эффективнее отстоять их ценность. И снова – это взаимовыгодное решение и для компании, и для клиентов.
Какой вывод можно сделать? Не существует одного универсального решения для монетизации разных продуктов и услуг. Если бы Optimizely оставила одну и ту же модель монетизации для обоих продуктов, результат был бы весьма посредственным. Напротив, разработав каждый продукт на основе его ценности и цены, компания и ее продукты добились оглушительного успеха на рынке.
С четырьмястами сотрудниками Optimizely продолжает стремительно развиваться. Компания расширила главный офис в Сан-Франциско и открыла пять новых отделений в США, Европе и Азиатско-Тихоокеанском регионе.
Глядя в будущее, Optimizely позиционирует свою продукцию как платформу для оптимизации пользования веб-сайтом, к которой компания собирается добавить новые продукты и услуги. Но прежде чем выпустить эти продукты на рынок, Optimizely не придется гадать, сколько клиентов заинтересуются ими и сколько они заплатят. Она будет точно знать.
Инновационная фармацевтика: как разработать продукцию на основе ценности для клиентов и добиться успеха
Крупнейшие в мире фармацевтические компании тратят на разработку новой продукции намного больше, чем Автопром и Кремниевая долина. По сути, крупные фармацевты тратят в среднем $2,6 млрд, чтобы выпустить на рынок одно единственное лекарство по рецепту [82]. Это приводит к чудовищному давлению на отделы исследований и разработок, маркетинга и обеспечения доступа к рынку, чтобы избежать огромных трат на новые лекарства, которые не оправдывают ожиданий на рынке, даже если они получают одобрение контролирующих органов.
Именно это вынудило фармацевтическую компанию с многолетней историей успеха (чье название мы не будет раскрывать по просьбе компании) применить методы монетизации инноваций, перечисленные в этой книге. Несмотря на свой успех и положение в отрасли, компания столкнулась с жесткой конкуренцией, отчасти из-за биотехнологической революции последних 20 лет, которая породила ряд абсолютно новых подходов к поиску лекарств от всех болезней мира. Топ-менеджеры отдела медико-биологических разработок компании стремились усовершенствовать процесс разработки продукции, чтобы сократить риск неудачи нового лекарства на поздних стадиях разработки и чтобы увеличить шансы на то, что новое лекарство реализует весь свой клинический и рыночный потенциал. Это критерий успеха в глобальной фармацевтической отрасли в $4 трлн.
Применение подходов, изложенных в этой книге, привело к двум важным и довольно-таки выгодным результатам. Во-первых, компания теперь может определить уже на раннем этапе разработок, какие продукты отсеять по коммерческим соображениям. Она четко представляет себе, за какое лечение клиенты будут платить, а за какое нет. Выгода огромная: теперь можно направлять средства и сотрудников на разработку тех продуктов, которые имеют наибольшие шансы на клинический и коммерческий успех. Такая уверенность играет критически важную роль для управленцев, акционеров и ученых в отрасли, которая так сильно зависит от новой продукции.
Второе важное преимущество заключалось в том, что рынок намного быстрее принимает новую продукцию компании. Понимая, что нужно клиентам и как продемонстрировать ценность новых лекарств, торговые предложения компании стали намного эффективнее. Это очень важно, если говорить о разных группах клиентов – пациенты, врачи, выписывающие рецепт, больницы и интегрированная сеть здравоохранения, правительство и страховые компании, оплачивающие лекарства. У каждой группы свои потребности, которые различаются еще и по странам.
Анализ рынка позволил ответить на многие вопросы компании и ознаменовал собой конец старым многолетним принципам разработки лекарств. Традиционно медико-биологические компании выстраивали работу отдела исследований и разработок, основываясь на клиническом успехе продукции. Найти лекарство, которое облегчит симптомы или укрепит здоровье без серьезных побочных эффектов, – это критерий для одобрения регулирующих органов, а также для доступа к рынку и коммерческому успеху. Эта компания не исключение.
Однако за последние десять лет произошли радикальные изменения для многих фармацевтических компаний. Топ-менеджеры решили: чтобы получить финансирование для разработки новых лекарств, фармацевтическое подразделение должно доказать, что их новое лекарство стоит таких трат и понравится всем клиентам (особенно тем, которые платят), а не только регулирующим органам.
Топ-менеджеры компании знали, что нужно научиться правильно выбирать потенциально выигрышные проекты, поэтому они выбрали новый подход к разработке инноваций, основанный на ценности для клиента. В этой отрасли среди клиентов есть и врачи, которые могут прописать лекарства, организации, которые обычно платят за них (правительство и медицинские страховые компании), и, конечно, сами пациенты. Все они влияют на продажи лекарств, и это нужно учитывать заранее – до того, как вкладывать крупные средства в разработку лечения. Этот подход потребует внести изменения в корпоративную культуру и организационную структуру, на которые в конечном итоге уйдет пять лет.
Но сначала топ-менеджерам предстояло убедить собственных сотрудников. Одна из первых внутренних презентаций нового подхода обозначила три важных шага для компании.
