монетизации инноваций. Они дали зеленый свет первому изменению: перенести анализ ценности продукции на раннюю стадию процесса разработки. Это позволило оперативной группе подготовить глобальную стратегию выпуска продукции на рынок, которая затем получила одобрение топ-менеджмента.
К каким результатам привели эти изменения? Фармацевтическая компания снизила свои риски, сделав ставки на более выигрышную продукцию. Для этого она отсеяла больше продуктов на раннем этапе разработок, чем ей когда-либо хватало смелости – или доказательств. Со временем компания сделала ставку на несколько, но более выгодных вариантов, вместо того чтобы тащить за собой все лекарственные препараты, у которых есть хоть какая-то клиническая ценность. Это противоречит общепринятым принципам, которые гласят, что компания снижает риски, если выпускает как можно больше продукции и рассчитывает, что доход с нескольких наиболее успешных товаров покроет расходы на огромное число не таких удачных препаратов.
Новый подход компании, ориентированный на ценность для клиентов, опирается на прямо противоположный аргумент: если направить больше средств на меньшее количество продуктов, то риск будет меньше, чем если распределить этот риск на большое количество продукции. Почему? Если вы точно понимаете коммерческий потенциал рынка и своей продукции, то это значительно снижает риск. Опираясь на достоверную информацию о клинической и экономической ценности новых лекарств, компания смогла правильно определить свою целевую аудиторию, цены и как быстро выйти на рынок. Это позволило компании принимать гораздо более эффективные решения о том, сколько средств выделить на разработку продукта А по сравнению с продуктами Б и В. Всестороннее, глубокое понимание нескольких продуктов с высоким потенциалом – намного лучше, чем поверхностные знания о большом количестве продуктов.
О чем это говорит? В инновациях – чем меньше, тем лучше. Досконально исследовать несколько продуктов намного выгоднее, чем обладать лишь общей информацией о множестве новых предложений.
Испытания, которые фармацевтической компании нужно было провести, чтобы собрать дополнительную информацию, на самом деле могут быть намного более дорогостоящими, рискованными и продолжительными. Это противоречит традиционной оценке исследований и разработок. Когда команда исследований и разработок борется за финансирование, ей совсем не нужны длительные и дорогие клинические испытания. Она предпочитает стандартные ключевые показатели эффективности, которые зависят от того, насколько быстро они проведут испытания и сколько положительных результатов получат (то есть количество продуктов, соответствующих минимальным требованиям для получения одобрения регулирующих органов).
В новой системе компании новые продукты должны соответствовать минимальным финансовым требованиям, а не только клиническим. Изменив мотивацию команды исследований и разработок, компания поощряет их активно участвовать в процессе и понять, что если учитывать ценности и интересы плательщиков на этапе испытаний, это будет выгодно всей компании, так как повысит шансы на клинический и коммерческий успех товара во время выхода на рынок и после него.
С тех пор как компания изменила процесс разработки продукции, она отказалась от нескольких проектов не из-за клинических причин, а из-за невпечатляющих рыночных перспектив: лечение недостаточно дифференцированно по сравнению с традиционным, отсутствует добавочная ценность с точки зрения ключевых плательщиков и т. д. На сегодняшний день топ-менеджеры намного более критично оценивают продукцию, прежде чем давать зеленый свет на третий этап клинических испытаний. Стало очевидно, что от слабых проектов нужно избавляться еще раньше, чтобы расчистить путь для более выгодных проектов, которые заслуживают ресурсов.
Сначала это, конечно, стало культурным шоком для фармацевтической компании, потому что все привыкли определять успех новой продукции по одобрению Управления США по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами, Европейского медицинского агентства или других аналогов в разных странах. В рамках новой системы нет ничего страшного, если продукт не доживает до стадии одобрения, так как команда прогнозировала такой риск вовремя и набралась смелости свернуть проект, руководствуясь вескими аргументами.
Этот пример показывает, что утвердившиеся компании-долгожители, чья продукция связана с научными открытиями и прорывами, могут преобразовать исследования и разработки, ориентированные на внутренние процессы, и опираться на ценность для клиентов, укрепляя взаимосвязь между различными отделами компании.
По сути, всем компаниям с крупными инвестициями в исследования и разработки опора на ценность для клиентов помогает уже на ранних этапах выявить проигрышные проекты, что позволяет вложить деньги и время в многообещающие продукты и обеспечить успех компании в долгосрочном периоде.
Однако легче сказать, чем сделать. Для реализации этих принципов нужны инициативность и целеустремленность топ-менеджеров и немало времени – минимум несколько лет.
Глава 14
Как внедрить принцип разработки инноваций на основе цены
ПОРА СДЕЛАТЬ ПЕРЕРЫВ.
Вы уже много страниц прочитали о нашей теории и практике разработки продукции на основе цены. И теперь вам известны девять правил монетизации инноваций, перечисленных в главах 4–12. Примеры из главы 13 продемонстрировали, как компании зарабатывают деньги (причем немалые!), следуя этим
