• Недопонимание указывает на то, что мы упустили возможность понять. Когда подобных возможностей много, мы все выигрываем.
Работа в группе, члены которой имеют существенные расхождения во мнениях, может превратиться в сущий кошмар. Когда мне было лет двадцать с чем-то, я работал в небольшом фонде в Токио. Там был один джентльмен, которого все недолюбливали. Я поинтересовался у директора, мудрого и уважаемого ученого, одного из основателей крупнейшей в Японии компании, почему он просто не уволит этого человека. Директор удивленно посмотрел на меня, словно такое идиотское решение не приходило ему в голову, а потом ответил: «Мы нуждаемся в нем, потому что организация — как человеческий организм. Вирусы вроде него нужны, чтобы вырабатывать иммунитет и оставаться сильным». В стране, проповедующей конформизм, было очень странно слышать, как руководитель защищает преимущества различий в организации.
После этого разговора я стал чаще общаться с «вирусом» и начал понимать его уникальную ценность. В отличие от остальных он получил финансовое образование. И сколько раз его точка зрения помогала мне избежать ошибочного формулирования проблемы — а все потому, что он мыслил не так, как я. Когда он чего-то не понимал, мы получали возможность проработать наши расхождения и на непонимании выстроить общий фундамент. Говорят, что обучение наиболее эффективно при возникновении «когнитивного диссонанса». Иными словами, лучше всего мы учимся на своих ошибках.
• @johnmaeda нравятся слова Джесси Шефрин о принятии решений: «Неважно, спускается оно сверху или исходит снизу, — главное вырабатывать его сообща».
Такова человеческая природа: люди на верхней ступени иерархической лестницы имеют склонность спускать решения вниз; а люди на нижних ступенях предпочитают получать указания сверху. В своей гениальной книге «Вокруг гигантского клубка шерсти: руководство для корпоративных идиотов по выходу из положения с честью» (Orbiting the Giant Hairball: A Corporate Fool's Guide to Surviving with Grace) Гордон Маккензи описывал этот феномен как отличие пирамиды от сливового дерева. В пирамиде лидер восседает на самой верхушке и видит все до самого горизонта, в то время как остальные рассредоточились в самом низу, придавленные мощным весом пирамиды. Сливовое дерево — противоположность пирамиды, где лидер и команда являются корнями, которые питают все дерево. Сотрудники — это листья и сливы наверху, питаемые солнцем. Им лучше видно, как следует выполнять работу. Маккензи делает здравый вывод: лидеры должны видеть в себе помощника своего сообщества, а не диктатора.
• В основе союзов лежит доверие.
За свое недолгое президентство я успел прочувствовать всю прелесть и преимущества сплоченной команды. В период недавнего финансового кризиса в разгар жестких бюджетных сокращений я решил урезать свою зарплату, желая «руководить личным примером». Моя команда немедленно выступила с заявлением: «Мы не оставим тебя одного». И они единодушно проголосовали за сокращение собственной зарплаты. Мне кажется, все мы несем ответственность за совместное лидерство.
В моей памяти снова и снова всплывает образ командной работы, представляющий собой видеоигру, с которой меня познакомил мой бывший студент Джеймс Дай. По склону горы поднимается группа людей, связанных между собой веревкой. Суть игры сводилась к тому, чтобы научить детей поддерживать друг друга: поднимается по горе команда, и случись одному оступиться, остальные в связке поддержат его и не дадут упасть. В этой аналогии подразумевается и еще кое-что: каждый участник должен отдавать команде все свои силы, ведь если человек не приносит никакой пользы, то тем самым ставит под угрозу завоевание вершины. Никто не приходит в команду, чтобы стать ее слабым звеном; и в процессе формирования собственной команды я осознал, что важнейшая обязанность лидера — подбирать участников в соответствии с поставленными задачами. По моему мнению, 80% моей работы — это отбор, совершенствование и поддержка членов команды.
Как-то раз, выступив на собрании персонала, которое проводила одна женщина из моей команды, я попросил ее оценить мою речь. Я всегда прошу об этом своих коллег. Она методично прошлась по всем аспектам, которые мне удались, а также указала на недостатки. Самый серьезный недостаток состоял в том, что мой голос звучал неестественно. А у нее все выходило легко и без усилий. Я знал, что она права, и поблагодарил ее за все. Однако, поскольку она так мастерски общалась с сотрудниками, у меня не было необходимости учиться этому.
Глава 5. Человек как лидер
