Сила других. Окружение определяет нас

проблемы.

Когда ваш мозг отмечает недочеты в работе, нужно, чтобы он имел возможность заняться поисками лучших вариантов, а не концентрировался на переваривании последствий ошибки либо на страхе быть отвергнутым, страхе от того, что на вас кричат. Вот почему так важно иметь внешнюю точку зрения на проблему кого-то, кто выступает в Четвертом участке на нашей стороне. Взаимоотношения Четвертого участка показывают нам, как оттолкнуться от дна отчаяния и безнадежности в поисках новых возможностей. Именно это и сделал для меня мой друг.

Что бы мы ни делали – не важно, речь о бизнесе, семье или спорте, – одновременно существует две реальности: где мы есть в данный конкретный момент и где мы хотим быть. Промежуток между этими положениями и есть разрыв. Он неизбежен в любом занятии, в любых отношениях, но мы можем решить, как к нему относиться – станет он стимулом или поводом для подавленности? Будем мы его использовать как руководство для улучшения или как шкалу глубины нашего падения?

История Pixar

Посмотрите, как исследует расстояние между двумя этими реальностями один из самых успешных в киноиндустрии людей. С такими мегахитами, как «В поисках Немо», «История игрушек» и «Корпорация монстров», студия Pixar под руководством генерального директора Эда Кэтмелла стала пионером в жанре компьютерной анимации, снискав и художественный, и коммерческий успех. Pixar привлекает к работе ведущие мировые таланты. Но при этом в компании выстроена структурированная, основанная на тесном сотрудничестве социальная культура Четвертого участка, что должно быть очень не просто, когда в процессе задействованы творческие люди. Отчасти эта культура строится на постулате, что ошибка – это нормально. Говоря моими словами, Кэтмелл и его коллеги создали культуру Четвертого участка, «разжав зубы зверя ошибок».

Как пишет Кэтмелл в своей книге Creativity, Inc., «компанию Pixar делает такой особенной то, что мы признаем, что у нас всегда будут проблемы и некоторые из них будут скрыты; что мы много работаем для выявления этих проблем, даже если это причиняет дискомфорт нам самим, и что, когда мы обнаруживаем проблему, мы направляем на ее решение всю свою энергию. Именно из-за этого я люблю приходить с утра на работу. Именно это мотивирует меня и дает ощущение исполнения миссии».

В компании не выискивают ошибки, но пытаются искоренить негативное, контрпродуктивное отношение к ним. Кэтмелл и его коллеги признают, что творческий процесс требует некой техники безопасности и что Pixar должен сформировать соответствующую культуру. «Почти сорок лет я провел в размышлениях о том, как умным, амбициозным людям эффективно работать друг с другом. Как я это вижу, моя задача как менеджера – создать плодотворную среду, поддерживать ее здоровье и следить за тем, что может ей повредить».

В плодотворной атмосфере, которую описывает Кэтмелл, людям не обязательно всегда быть безупречными и все делать правильно, но она предполагает наличие процессов и структур, которые в конечном итоге обеспечивают выдающиеся результаты. И вот в чем фишка. Здоровая культура обеспечивает людям ощущение безопасности, но таким образом, чтобы им не было чересчур комфортно. Здоровая внутренняя культура принимает людей такими, какие они есть, но при этом она намекает, а иногда просто подталкивает их к тому, чтобы становиться лучше.

Кэтмелл называет несколько правил, которые обеспечивают сотрудникам психологическую безопасность и вдохновляют команду на улучшения. Он ввел в правило факт признания того, что на ранних этапах «все наши фильмы – фигня… Я намеренно повторяю это часто, и я выбрал именно это слово, потому что это мягкий вариант обозначения того, насколько в действительности плохи первые версии наших фильмов». Затем он задействует стимулирующую силу разрыва от «фигня» до «не фигня». Он помогает своей талантливой и мотивированной команде понять, что существует возможность закрыть этот разрыв, путь, который надо пройти – от того места, где они находятся сейчас, до той точки, где хотят оказаться.

Как он создал среду творческой, социальной безопасности? Во-первых, он сосредоточился на создании культуры сообщества равных, где нет начальников. Он избавился от всех проявлений иерархичности на творческих совещаниях, заменив столы для конференций с расписанными местами на удобные стулья: это создает ощущение, что здесь все равны и находятся на одном уровне. Во-вторых, он настоял на том, чтобы каждый был лично заинтересован в финансовом успехе фильма. И самое главное, фильм должен был быть таким, как надо. И дело было не в стимулировании индивидуальных побед. Дело было в том, чтобы мотивировать сделать самый лучший фильм из возможного.

Наконец, Кэтмелл создал культуру взаимного обмена мнениями. Он настаивал, чтобы его команда «давала и слушала хорошие замечания», или обратную связь. Мне нравится акцент на «давать и слушать» – не воздерживаться от высказываний и уметь принимать критику. Важно двустороннее движение. Фокус на «слушании» означает восприятие на другом конце. Если отправитель не стреляет пулями, получатель не станет занимать оборонительную позицию. В отношениях Четвертого участка мы должны быть открыты к тому, чтобы получать сообщения, но нам должен отправляться отклик, «годный к принятию», не оскорбительный, не разрушительный. Как показывают исследования нейронаук, мы не можем воспринять критику, когда мы сжаты клыками страха и ошибки.

Недавно я работал на выезде с руководящей командой технологической компании, у которой эта проблема стала центральной, основной. Подающий надежды молодой член команды получил отзыв от старших коллег по поводу написанного им плана. Старшему коллеге, это была дама, продукт просто не понравился. По ее словам, с полным на то основанием, в духе одной из ключевых ценностей, которые команда для себя установила.

Получатель отзыва немедленно ощетинился, начал защищаться, и тон встречи изменился. Все это почувствовали. И хотя они продолжили обсуждать план, в прежде живом разговоре появилось холодное напряжение. Язык тела и речь получателя отзыва выдавали его с головой. Наконец я остановил дискуссию словами: