Сила других. Окружение определяет нас

К счастью, мы можем кое-что сделать, чтобы помочь этому процессу. Главное здесь – осознанное и превентивное создание двух вещей:

1. Стандарты того, как мы сообщаем о том, что хотим, чтобы что-то стало лучше.

2. Мониторинг того, настолько хорошо осуществляется эта коммуникация.

Пути и способы

Чтобы помочь процветать хорошей обратной связи, нам нужно установить определенные стандарты деятельности, определить ценности и поведенческие правила. Например, в Pixar исходят из того, что проблемы будут всегда и их всегда надо будет решать. Отличный стандарт! – в противоположность культурам, где проблемы запрещены и поэтому людям опасно высказывать иное мнение.

Еще один стандарт Pixar – сотрудничество равных. Другими словами, у идей нет ранга и должности. Это прекрасный стандарт, который позволяет вам не соглашаться с начальником, если вы считаете, что его идея плоха. Опять же, если он говорит вам, что ему не нравится ваша идея, вы не должны воспринимать это как выговор, угрозу для своей работы или последующего карьерного продвижения. Pixar также позиционирует себя как культуру «для» – отзыв в ней рассматривается как что-то, работающее на улучшение (т. е. на создание лучшего фильма). Любая критика там направлена на достижение этой цели, на общую победу. Более того, Pixar уделяет одинаковое внимание и высказыванию, и принятию критики. Это задача каждого – не только произносить, но и принимать ее так, чтобы это служило общему благу.

Это отличные правила для команд и организаций Четвертого участка. В своей работе с командами руководителей я часто обнаруживал, что при отсутствии умения давать и получать отклик страдают результаты. Часто в этом заключается бoльшая проблема, чем в просчетах стратегии или рабочего плана. Неудачи проще сваливать на слабый продукт или плохо выстроенные рабочие процессы, но проблема чаще начинается выше по течению – в общем провале коммуникации и особенно неумения высказывать и воспринимать отклики как направленные на перспективу соображения, открывающие возможность роста. И никакие объяснения не оправдают плохие связи внутри команды.

Именно поэтому я настоятельно рекомендую командам сформулировать несколько простых правил и стандартов коммуникации. Я предлагаю командам оценивать прошлый опыт, когда отзывы либо помогли им стать лучше, либо отбросили назад, чтобы выработать оптимальный маршрут движения к цели.

Одна команда, с которой я работал, составила такой список правил ведения боя: «Мы участвуем в уважительном, направленном на сотрудничество, регулярном и полноценном диалоге. Мы четко и прямо высказываем идеи и обмениваемся мнениями, сохраняя открытость различным взглядам. Чтобы понять сообщение и взаимные ожидания, мы слушаем, а чтобы достичь в них ясности, уважительно задаем вопросы. Мы открыто обсуждаем важнейшие вопросы и внимательно передаем сложные сообщения. Мы обязуемся не оставлять несказанными важные слова и избегаем говорить их кому-либо, кроме того, кому они предназначены» (см. мою книгу Boundaries for Leaders, HarperCollins, 2013).

Другие формулировали это иначе. Вот несколько примеров:

– Фокус на проблеме, а не на человеке.

– Давайте любить каждую идею на протяжении пяти минут (или другое время – сорок пять секунд?).

– Скажи с уважением, но скажи это.

– Выслушай и подумай об этом, прежде чем перечить и не соглашаться.

– Никаких колкостей и личных выпадов.

– Никаких сплетен и посторонних разговоров.

Правила для отношений Четвертого участка, личных или профессиональных, зависят от обстоятельств. Но какие бы стандарты вы ни устанавливали, важно учесть два фактора: с одной стороны, будут ли ваши сообщения услышаны – с уважением, с добротой и честностью и, с другой стороны, способны ли вы будете принять уважительный, добрый и честный отзыв.

Вот почему полезным будет встроить в отношения Четвертого участка механизм, который поможет вам давать друг другу обратную связь о том, как вы даете обратную связь и соответствуют ли ваши действия стандартам обратной связи, которые вы установили. Вам нужно иметь возможность мониторить то, как вы мониторите эти взаимоотношения.

Недавно я работал с одним генеральным директором и его командой. В этой команде возникли определенные сложности. Она разделилась в оценке важных стратегических вопросов, трое ее членов сформировали своего рода коалицию против двух других. Директор сказал, что постоянно чувствует себя между двух огней. Ему этого не хотелось, поэтому в конце концов он встал и сказал: «Хватит. При мне этого больше происходить не должно, и если вы, ребята, не можете вести себя уважительно по отношению друг к другу, вам придется найти для этого какое-то другое место».

Директор дал понять грызущимся членам команды, что, если они будут и дальше вести себя подобным образом, ему придется удалить их из команды. В духе настоящих взаимоотношений Четвертого участка он дал им свободу выбирать, как себя вести, но он также дал им понять, что у их действий будут последствия. К счастью, они оказались готовы принять его слова как знак того, что директор за них и с ними, и в ходе дальнейшего обсуждения они выработали новый разумный стандарт, способный помочь команде. Мы назвали его флагом.

Когда нарушаются правила, футбольный рефери поднимает флаг, и эта команда решила использовать похожую систему мониторинга. Если кто-то из членов команды чувствовал, что обсуждение съезжает к обмену саркастическими замечаниями или что какой-то вид деятельности замыкается на узком круге лиц, приводит к междоусобице или в целом противоречит ценностям и целям группы, он может выкинуть желтый флаг и остановить игру (они действительно