Сила других. Окружение определяет нас

что они хотят нам добра, хотя иногда это может чего-то им стоить. Хорошие отношения строятся на базе доверия: я знаю, что ты хочешь для меня лучшего, так что я доверяю тебе.

Мы склонны оценивать людей в контексте их мотивов быть с нами хорошими или плохими – за нас или против нас, но зачастую люди относятся к нам совершенно нейтрально. Главным образом, они блюдут собственные интересы. В этом нет ничего плохого, но, когда мы хотим вложиться в отношения, нейтральности недостаточно. Нам нужно, чтобы люди, которым мы доверяем, были нашими сторонниками, болельщиками и помощниками! Отношения Четвертого участка требуют большего, чем нейтральность или простая честность: они требуют, чтобы мы относились друг к другу лучше, чем нейтрально. Чтобы мы были друг с другом добры.

Следуя Золотому правилу, мы должны обращаться с другими так, как хотели бы, чтобы обращались с нами. Легко хорошо относиться к людям, которые хорошо относятся к нам или, если речь о работе, показывают хорошие результаты. Однако это лишь нейтральность и честность. А нам нужно, чтобы люди, которым мы верим, были в нашей команде и помогали нам, даже когда мы их подводим, совершаем ошибки или упускаем мяч. Жизнь показывает, что они могут причинить нам и боль, но человек из Четвертого участка в таком случае спросит: «Что происходит? Как я могу помочь?» В Четвертом участке мы порой отдаем больше, чем можем, а иногда и вовсе не рассчитываем на отдачу. Мы просто хотим лучшего для тех, кому мы доверяем.

Когда мы чувствуем, что люди хотят для нас лучшего, мы доверяем им, вкладываемся в эти отношения. Если вы считаете, что врача больше волнует ваше здоровье, чем содержимое вашего кошелька, вы инвестируете в предлагаемую им программу лечения. Недавно я консультировал медицинскую компанию, в которой была заведена практика звонить клиентам, пропустившим регулярный осмотр, поскольку своей миссией медики видели сохранение здоровья пациентов. Но я также видел клиники, которые звонят своим пациентам, приглашая на посещение, только в целях повышения собственных доходов. Я ясно чувствую разницу в мотивах. Естественно, я предпочитаю первый. И кстати, доходы той первой компании были очень и очень хороши. Люди доверяли ей свое здоровье в течение многих лет, поскольку чувствовали, что о них заботятся.

Недавно я проводил выездной семинар для команды руководителей технологической компании. Я просил каждого человека оценить, как, по его ощущениям, остальная команда болеет за них, за их департамент, за их интересы. Участников было семеро, и все они присвоили команде 4 или 5 очков (по шкале от 1 до 5) – кроме одного человека. Он дал команде 1 балл. Упс. Это большая проблема. Один из наиболее значимых участников команды утратил доверие. Он чувствовал, что все остальные совершенно не заинтересованы помогать ему добиться успеха. Если бы мы это не обнаружили, его недовольство только усугублялось бы. Чтобы двигаться вперед, они должны были с этим поработать.

Ваша компания болеет за вас? Если вы руководитель, ваши люди знают, что вы за них? Ваши дети? Супруг? Полагаю, что это так, но вы должны быть уверены, что они об этом знают.

Умение

Легко испытывать хорошие чувства, порождаемые доверием. Но одного лишь доверия к хорошим намерениям зачастую недостаточно: важно знать, что эти намерения подкреплены соответствующими навыками, умением.

Кто-то может проявлять к вам исключительное сочувствие, участие, иметь чистые мотивы, но довериться ему вы можете, только если человек обладает умением сделать то, что вам нужно. Друг может утешить вас и взбить вам подушки, если вы сломали ногу, но вы не попросили бы друга, не имеющего медицинского образования, прооперировать ваш перелом. Вы предпочтете хирурга-ортопеда.

Вопрос к человеку о его умении не должен восприниматься как оскорбление. Это не личное. По сути, это проявление силы: значит, в команде такой уровень доверия, что ее члены могут спрашивать друг друга, обладают ли они всеми навыками, которые потребуются для запуска нового продукта или выхода на новую стратегию. Меня очень воодушевляет работа с теми руководителями и командами, где такие обсуждения возможны. Они могут честно спросить друг друга о возможностях, чтобы убедиться, что справятся. Вы говорите отделу маркетинга: «Я не вполне уверен, что ваши ребята смогут запустить новую кампанию одновременно со всем тем, чем вы уже загружены. Помогите мне в этом разобраться». Это настоящие отношения Четвертого участка, не оскорбление.

В конце концов, смысл здесь в том, чтобы выполнить поставленную задачу, правда? Зачем упускать свой шанс на успех – не важно, говорим мы о бизнесе, браке или родительской роли? Если вы настроились на рост, то вполне естественным будет спросить друг друга, есть ли у вас все, нужное для успеха, и ожидать, что ваши партнеры по отношениям Четвертого участка будут ждать от вас такой же откровенности. Слишком часто, начиная новый бизнес, люди стремятся взять на борт тех, кого знают и кто им нравится. В этом нет ничего плохого, но лишь в том случае, если у этих знакомых есть требуемые навыки. Так что интересуйтесь не только тем, насколько они хорошие люди, но и тем, смогут ли они сделать в этом предприятии то, что вам нужно.

Обладание нужными навыками – ключ к доверию. Мы хотим быть уверены, что для пилотов это не первый рейс. Что наш хирург оперировал и прежде и его пациенты выздоравливали. Что фондовый менеджер способен вернуть наши вложения с прибылью. В противном случае мы делаем рискованные ставки. Доверие, как мы определили выше, – это «уверенные ожидания», которые кто-то может осуществить. Уверенность этих ожиданий обусловлена наличием соответствующих способностей, навыков.

Характер

Меня поражает, как легко люди упускают из вида такой важный фактор, как характер человека. Сайт Merriam-Webster.com дает такое определение: «Как кто-то думает, чувствует и ведет себя: чья-либо личность».

Слишком часто мы оцениваем чей-либо характер исключительно в моральном плане: насколько этот человек честен и этичен, способен ли он лгать,