Сила других. Окружение определяет нас

время и по-настоящему понять, что происходит с кем-то еще, и убедиться, что он знает – мы его понимаем. Я часто говорю руководителям: «Вы не понимаете своих людей или своих клиентов, когда считаете, что понимаете. Настоящее понимание – это когда они понимают, что вы их понимаете». Только в таком случае можно рассчитывать на доверие.

В моей работе с компаниями часто бывает востребован проект, который я очень люблю. Он предполагает помощь компании в улучшении рабочих связей между головным офисом и подразделениями, будь то дочерние фирмы, розничные точки, франшизы, клиники или дистрибьюторы. Это всегда вопрос взаимоотношений, качества всех динамических процессов, которые делают эти отношения хорошими или плохими.

Есть несколько причин, по которым я люблю эту работу, часть из них чисто интеллектуальные и профессиональные. Она дает мне возможность разложить по полочкам «физику» результативности в структуре. Мне нравится рассматривать, как взаимоотношения создают или разрушают связи Четвертого участка, как влияют на результат работы. Как возникает единение, позволяющее преодолевать свои границы не только руководителям, но и группам в целом. Это моя страсть.

В большинстве проблемных взаимоотношений участвуют две стороны. Очень увлекательно распутывать эти проблемы. Конечно, испытываешь настоящее удовлетворение, отмечая ощутимые результаты своей работы: повышение доходов компании, рост прибыльности, большую вовлеченность сотрудников, становление внутренней культуры, развитие людей и т. д. Но еще большее удовлетворение – видеть, как укрепляются и углубляются взаимоотношения людей. Как я утверждал в самом начале книги, вы действительно не можете справляться в одиночку, поддерживать высокие показатели без другого – без глубоких, связанный взаимоотношений.

Когда подобные проекты идут хорошо, у людей из региональных отделений развивается гораздо более высокий уровень доверия к головному офису, поскольку они чувствуют, что их лучше понимают. Тот факт, что генеральный директор или другой высокопоставленный лидер действительно слушает их – например, во время «тура слушания», – запускает цепь событий, выстраивающих новые уровни доверия. Вы слышите такие вещи, как: «Я доверяю вам, поскольку вы продемонстрировали достаточное внимание к тому, что это значит для меня».

Так что слушайте, слушайте, слушайте. Это хорошее начало. Например, в таких ситуациях:

– Супруг наконец вникает в причины огорчений, претензии своей половины, вслушивается в слова о влиянии его поведения на их отношения. Вместо того чтобы защищаться, обесценивать слова партнера или формально извиняться за причиненную боль, он по-настоящему принимает услышанные слова.

– Вместо того чтобы рассказывать подростку, в чем он недотягивает до идеала, родители садятся со своим ребенком и слушают его рассказ о том, как проходят его дни, с какими трудностями он сталкивается в школе и в своем кругу общения, какие радости и печали сопутствуют этим ситуациям. Они задают заинтересованные вопросы, и они слушают, вместо того чтобы читать лекции и требовать.

– Команда руководителей слушает каждого сотрудника, объясняющего трудности, которые один департамент создает для другого, обычно даже не подозревая об этом, и насколько это затрудняет для остальной части группы выполнение своих обязанностей.

– Главный руководитель, вместо того чтобы просто раздать директивы и приказы, берет паузу для того, чтобы понять, что нужно для исполнения того, о чем он хочет попросить команду. Он слушает, как сотрудники рассуждают о плюсах и минусах различных подходов, и дает понять, что признает риски, которые встретятся на пути к достижению поставленных целей.

– Представители компании встречаются с покупателями или другими заинтересованными сторонами, чтобы выслушать их отзывы о качестве товаров или услуг. Более того, они искренне пытаются понять, что волнует или радует их клиентов в жизни в целом, что те ценят больше всего.

Доверие возникает тогда, когда вы внимательно выслушиваете собеседника. Думаю, вы могли бы даже быть избраны президентом Соединенных Штатов, если бы слушали чуть больше. Помните выборы 1992 года, когда Билл Клинтон ездил по стране и просто слушал людей? Он повторял: «Я чувствую вашу боль». Политические лозунги были отброшены, и это работало. Избиратели чувствовали, что он стремится понять их жизнь и их ценности. Он был связан с ними. Контраст проявился очень резко, когда избиратель спросил действующего президента Джорджа Буша, сколько стоит галлон молока, а тот этого не знал. И хотя он, наверно, был таким же заботливым и сострадательным, как Билл Клинтон, тот инцидент заставил людей почувствовать, что он слишком от них отделен, что он не понимает жизни обычного гражданина. От этого ощущения так никогда и не удалось избавиться.

Это часто случается. Хороших, внимательных людей другие могут воспринимать неправильно просто потому, что связь не была установлена. Как руководитель, супруг и родитель, найдите время спросить себя: ясно ли людям, с которыми я хочу иметь отношения Четвертого участка, что я по-настоящему слушаю их, что понимаю их? И прежде чем вы инвестируете в кого-либо свое доверие, спросите себя, чувствуете ли вы, что вас слушают и действительно понимают, что у вас на душе. Я редко вкладываюсь в кого-то, кто не умеет слушать.

Намерение и мотив

Когда мы встречаемся с кем-то – и с теми, кого видим каждый день, но особенно если это незнакомец, – мы неосознанно сканируем его лицо, считываем язык тела, расшифровываем интонации речи, чтобы оценить, с нами человек или против нас. Люди делают это всегда. И если мы приходим к выводу, что люди на нашей стороне, мы считаем, что все, что они говорят и делают, будет сказано или сделано нам в помощь.

Когда мы находим людей, которые, кажется, по-настоящему нас понимают, следующее, что нам нужно, – понять их мотивы. Что движет ими в этих отношениях? Только собственные интересы или они заботятся и о наших тоже? Мы доверяем людям, когда знаем, что их мотивы хороши,