Сила других. Окружение определяет нас

моей точки зрения. Я чувствую себя жертвой каких-то ваших поступков, и это, соответственно, превращает вас в преследователя. Но я вместо того чтобы напрямую обсудить с вами то, что меня беспокоит, несу мои раненые чувства третьему лицу, которое в данной ситуации выступает в роли спасителя. Я жалуюсь на вас, рассказываю, каким злым, несправедливым и агрессивным вы были. Я обсуждаю со спасителем свои обиды не ради получения разумной обратной связи по поводу нашего конфликта или помощи в его разрешении. Это как раз было бы хорошей мотивацией. Я делюсь со спасителем своими переживаниями только ради того, чтобы он признал, что я прав, а вы ошибаетесь. Я хочу, чтобы С поддержал мои аргументы. Это позволяет мне почувствовать себя лучше, ослабляет боль и помогает избежать прямого разговора с вами.

Иногда полезно поговорить с доверенным третьим лицом, но в сценарии жертвы– преследователя– спасителя я не ищу правды или возможности развития. Я ищу человека, который спасет меня от этого злодея (вас) и ваших злых комментариев или хотя бы признает мою точку зрения, а не вашу. Я ищу возможности почувствовать себя лучше. Я хочу, чтобы третья сторона со мной согласилась, хочу пожаловаться на вас и получить подтверждение, что мои чувства обоснованы. Я хочу сказать С: «Можешь поверить, что он так со мной обошелся? Какое право он имеет так со мной разговаривать, судить меня?» Я хочу, чтобы С согласился со справедливостью моей обиды и разделил мою злость по поводу того, как поступил В (вы). Я хочу, чтобы в конфликте с вами человек занял мою сторону. Я ищу подтверждения своей правоты, а не решения конфликта. Я хочу услышать от спасителя: «Вот это да! Ты прав! Он (вы) оказался настоящим придурком!»

Вы когда-нибудь видели, как это происходит в командах руководителей? Предположим, проходит совещание: задачи обсудили, с перспективами согласны, обратная связь получена. Звучит так, будто все в порядке, правда? Участники совещания расходятся, и что же происходит дальше? Несколько человек собираются в коридоре на то, что называют «встречей после встречи». И здесь они с готовностью высказывают все, что не сказали оппоненту непосредственно на совещании. Они перемывают кости коллегам, когда те не могут их услышать, они ищут союзника, готового встать на их сторону. Они обсуждают все это в коридоре, но совершенно не готовы вернуться со своими вопросами в переговорный зал и поделиться своими соображениями с остальными – и уж точно не с человеком, которого они считают ответственным за проблему. Вместо этого они говорят кому-то третьему: «Просто не верится, что он действительно так думает!»

Это не дух, не метод развития отношений Четвертого участка. Это не тот тип коммуникационной стратегии для человека, который хочет преодолеть свои границы.

Если я на вас зол, обижен или не согласен с вами, мне (и вам) действительно надо поговорить напрямую, чтобы все решить. Это для нас единственный способ прийти к какой-то развязке. В отсутствие такого рода получения-и-отдачи плохие чувства вызывают нагноение и распространяют инфекцию, отравляя не только наши отношения, но и позитивную связь всех вовлеченных в дело людей.

Причина в том, что триангуляция теперь разделяет также В и С, у которых даже не было никакого конфликта! У С теперь однобокое восприятие случившееся. Кто знает, что на самом деле сделал В! Сторона С выслушала только одну точку зрения. Жалобы А вполне могут быть обоснованными, но С не может этого знать, не выслушав другую сторону.

Может быть, поведение В действительно было неправильным и обидным, но А с ним это не обсуждал, и поэтому В может просто не знать, чем и как задел А. И нет никакой возможности разобраться с этой обидой или скорректировать его поведение. Более того, поскольку А исключил процесс прямого общения, у него теперь нет никакой мотивации оценить свою роль в конфликте и выяснить, в чем он сам мог ошибаться и где мог поступить лучше. Третья сторона, С, «спасла» его от необходимости задуматься о такой возможности, утвердив версию случившегося, представленную А и позволив ему почувствовать себя лучше. С точки зрения спасителя, ситуация абсолютно невинная, но подобный закулисный способ ее «разрешения» совсем не стимулирует А объективно разобраться в проблеме. Теперь А еще больше убежден в правоте своей точки зрения, обмен мнениями с С позволяет ему чувствовать моральное превосходство над В.

Понимаете, что я имею в виду? Это крайне разрушительно. Раскол из-за разногласий – одна из самых деструктивных сил в командах, компаниях, семьях, дружбах и в любых других социальных системах. Он не только препятствует поиску решения, росту и движению вперед, но и усугубляет ситуацию.

Именно так советы директоров, команды, компании, пары, дружеские кружки, большие семьи и другие социальные системы расходятся в разные стороны и часто распадаются навсегда. Ощущая моральное превосходство, жертва и спаситель решают образовать отдельную компанию, церковь или организацию. Супруг, который чувствует, что в браке его ущемляют, находит подходящее спасительное плечо в офисе, в спортзале или в баре. Он или она чувствуют, что их слушают и понимают, что новый человек поддерживает их точку зрения. В итоге это приводит лишь к еще большим конфликтам в уже существующей системе, семье, к распаду сообщества. Это случается довольно часто.

Фокус в том, что отношения между жертвой и спасителем впоследствии тоже часто ухудшаются: как только один из них начинает чувствовать, что другой его ущемляет, то находит себе другого спасителя. Это устойчивая модель поведения, паттерн. Ни один из них не выработал навыков разрешения конфликтов, они прыгают из одних отношений в другие, с работы на работу, от одного бизнес-партнера к другому, из церкви в церковь, из сообщества в сообщество и так далее. Всего лишь одним примитивным паттерном отношений методом триангуляции – им удается настроить людей друг против друга, приостановить их личностный рост, внести раздор в коллектив и заразить всю атмосферу. И все это вместо того, чтобы решить проблему в ходе прямого обсуждения. Люди, обращающиеся к спасителям для подтверждения своих взглядов, редко присматриваются к