Сила других. Окружение определяет нас

говорить о В, когда его здесь нет. Мне не нравится говорить о людях то, чего я не сказал бы им в лицо».

Иногда подойдет такой вариант: «Почему бы нам не пойти и не поговорить с ним об этом вместе? Я предлагаю помочь вам обоим осмыслить это. Я думаю, совместное обсуждение скорее приблизит нас к решению, чем разговоры за его спиной». Мне нравится, когда члены команды подключают к решению всех. Иногда это делается всего одной фразой: «Давайте убедимся, что поднимаем вопрос в присутствии всей команды» или «Давайте убедимся, что в комнате собрались все».

Когда поговорить напрямую проблематично либо даже опасно или деструктивно, добейтесь ясности в том, что человек собирается делать дальше. Пойдет в кадровую службу? К своему руководителю? К генеральному директору? Мне нравится пример Джима Бланчарда, который объявил всем в Synovus, что любой сотрудник может прийти к нему, если у него есть проблема с начальником, которую он не может решить.

В по-настоящему приватных делах всегда старайтесь прежде всего организовывать прямую коммуникацию А и В, если это возможно. Не бегите к С без особой причины. Если вы не можете прийти к решению, обратитесь за помощью скорее к доверенному С, а не к провоцирующему раскол С. Один мой знакомый любил цитировать Элис Ли Рузвельт: «Если вы не можете сказать о ком-то что-то хорошее, садитесь рядом со мной». Она так шутила, но некоторые люди принимают это за чистую монету. Им нравится провоцировать разногласия, им нравятся сплетни.

В-четвертых, будьте хорошим получателем обратной связи. Если вы показываете, что открыты к обратной связи и готовы выслушивать иные точки зрения, вы можете предотвратить начало триангуляции. Во многих случаях процесс триангуляции не был бы запущен, если бы с человеком В было легко разговаривать. Если В без напряжения принимает комментарии, если он готов выслушивать разные мнения, не начиная при этом обороняться, не склонен обвинять оппонента или проявлять другие признаки невосприимчивости обратной связи, то А будет намного проще действовать напрямую. Нам нужно уметь хорошо давать обратную связь, и общаться, но нам также нужно быть хорошими получателями откликов. Мне нравится, когда члены команды помогают друг другу сориентироваться, как они хотят получать обратную связь, и учатся благожелательно принимать ее. Мы уже приводили слова Кена Бланшара о том, что «обратная связь – завтрак чемпионов», но здесь еще важно иметь аппетит и уметь ее переваривать. Если люди знают, что могут поговорить с нами напрямую, у них не будет необходимости ходить говорить о нас с кем-то еще.

В-пятых, нарабатывайте навыки взаимоотношений – и собственные, и для всей команды. Люди не могут сделать что-то, чему их никогда не учили. Возможно, у кого-то нет навыков слушания, переговорных навыков и навыков общения, наконец, навыков поведения в конфликте – всех тех нужных для прямого взаимодействия навыков, которых мы от них ожидаем. Задача любых отношений Четвертого участка – помогать другим расти. Выше мы уже говорили о том, что участники взаимоотношений должны быть вытягивающей друг для друга силой. Тянуться и тянуть, вооружить себя и других навыками, нужными для ведения прямого обсуждения проблем. Ступайте и научитесь этому сами.

Если вы чувствуете, что застряли в треугольнике, спросите себя, какую роль играете вы. Если это вы обижены и плачетесь спасителю, остановитесь и скажите: «Знаешь, спасибо, что выслушал, но мне и правда надо пойти поговорить с самим В». Если вы С-спаситель, посоветуйте А пойти поговорить напрямую с В или предложите встретиться с ними обоими, чтобы помочь решить проблему. Если вы В, тот, о ком говорят, идите к А-сплетнику со словами: «Я слышал, ты в чем-то со мной не согласен. Может, я могу помочь?»

И наконец, будьте мудрее. Говорить о других – это само по себе не плохо. Людям нужно говорить друг о друге, и они это любят. «Как дела у твоей сестры? Что происходит у вас в команде?» Другие часто становятся темой наших разговоров, и на работе мы также вынуждены говорить друг о друге и о совместном деле, а также о проблемах, которые в связи с ними возникают. Это нормально. Но вам надо понимать, когда такие разговоры вносят раскол. Член Верховного суда Поттер Стюарт однажды произнес знаменитые слова по поводу смутности определения порнографии: «Я знаю это, когда вижу это». То же касается и триангуляции. Вы знаете, когда разговор становится деструктивным. Вы знаете, когда кто-то в стороне объединяется в «оппозиционную» группу и препятствует решению проблем. Не позволяйте этому случаться. Помните, что вы как руководитель – страж культуры компании.

Так что давайте говорить друг с другом напрямик. Для этого нам понадобится еще один элемент взаимоотношений Четвертого участка: доверие. Давайте посмотрим, что нужно, чтобы оно возникло.

Глава XII ДОВЕРИЕ

Давайте подведем некий итог нашего исследования на тему – что требуется, чтобы достигать высоких результатов. Во-первых, мы установили, что независимо от того, признаем мы это или нет, другие имеют в жизни человека большую власть и силу, которая существенно влияет на его деятельность. Во-вторых, выяснили, что влияние этой силы может быть негативным или позитивным. В-третьих, поняли, что не можем перейти на другой уровень, не открывшись позитивной силе, которую несут другие люди. Мы должны быть «открытой системой». В-четвертых, осознали: чтобы открыться и получать, мы должны быть восприимчивыми и искать место, где будут удовлетворены наши нужды. В-пятых, вычленили компоненты, которые обеспечивают нам отношения Четвертого участка: подпитка, самоконтроль, ответственность и вовлеченность, реалистичный и позитивный подход к ошибкам, конструктивное напряжение и подталкивание, ободрение по поводу успешных даже небольших шагов, организация структуры и процесса.

Хотя это далеко не полный перечень факторов высокой результативности. Я применяю самые разные инструменты и методы – по мере необходимости. Иногда руководителю нужен индивидуальный коучинг, а иногда хороший слушатель, чтобы обдумать задачу. Иногда команде нужно сосредоточиться на