Делократы. Возможен ли «русский прорыв»?

его вмешательства.

Таким образом, внешне, казалось бы, все было как при Топильском: Донской тоже лечил завод все теми же совещаниями. Но вот только эффект был разительным, и суть этой разницы была заключена в самих директорах. Выше я сказал, что в те годы эта система Донского мне не нравилась по трем причинам, две я описал (моя любовь к индивидуальной работе и внешняя похожесть этих совещаний на совещания Топильского), теперь немного расскажу о третьей причине.

Я начал заниматься теорией управления людьми в начале 80-х, еще будучи начальником ЦЗЛ, и к моменту, когда Донской предложил мне стать его заместителем, вся теория вчерне была у меня готова, что, собственно, в существенной мере и предопределило мое согласие. То есть, я уже твердо знал, что бюрократическая система управления людьми – это бич нашего общества, что выход человечества из тупика только в переходе на делократическую систему управления. А между ними принципиальная разница в том, что при делократической системе управления подчиненный узнает, как ему нужно сделать порученное начальником Дело, у самого порученного ему Дела, а при бюрократической системе управления – у самого начальника. А что происходило на совещаниях у Донского? Его подчиненные узнавали, как им исполнять их Дела, не у Дела, а у Донского. Ведь это он вникал в каждую проблему, он принимал по ней решения. Это вопиющий бюрократизм!

Как же мне, теоретику, могло нравиться, что Донской управляет заводом вопреки теории?

Однако Донской явил ошеломляющий конечный результат, внедрив не мою теорию, о которой он прекрасно знал, а собственную систему управления: не делократизировав управление заводом, а как бы поплыв по течению, сглаживая бюрократические недостатки системы управления своим трудом и личными качествами. Прав ли был он? Безусловно! Более того, если бы случай в те годы поставил меня на его место директора, и я, с энтузиазмом, присущим дуракам и первооткрывателям, вздумал бы делократизировать управление заводом в том состоянии, которое досталось Донскому, я бы потерпел оглушительное фиаско и усугубил бы положение. Тому было несколько причин, которые я понял, когда Донской разрешил мне кое-что сделать по делократизации управления заводом, и когда я на практике оценил те трудности, которые раньше не замечал.

Во-первых, даже в настоящее время, когда можно стать частным предпринимателем, то есть не иметь над собой начальства и быть делократом по положению, масса людей не хочет им быть, и не хочет из-за страха ответственности за свои ошибки и неудачи. Они предпочитают иметь начальника, который скажет им точно, что именно делать, они это сделают, а он заплатит деньги. А в те годы таких людей было еще больше, и они есть и были везде и всегда. Еще Генри Форд отмечал, что есть масса людей, счастливых от работы на конвейере. Это трагедия человечества, ликвидация этой трагедии требует пропагандистской работы, обучения и воспитания, и это можно сделать только тогда, когда во главе всей организации уже стоит делократ, когда все управление делократизировано. И это нежелание людей опираться на собственные силы приводит ко второй причине.

Нельзя проводить делократизацию внизу, не делократизировав высшие звенья управления, – делократизация должна идти сверху вниз. Иначе бюрократический аппарат просто раздавит тех, кто будет подчиняться не ему, а Делу, причем раздавит тупо и бездумно, даже, в принципе, не желая этого. Сегодня в этом смысле положение благоприятно на тех предприятиях, которые управляются единоличными владельцами лично, но в те годы Донской не был таким владельцем, над ним был огромный государственный, партийный и отраслевой бюрократические аппараты, а предприятия должны были строго руководствоваться уже спущенными к тому времени 10 000 нормативными документами.

В-третьих. Хорошо сказать подчиненному: «Вот тебе Дело, и как его делать, узнай у самого Дела!». Ну, а если подчиненный просто не знает, как это Дело делать, если его квалификация такова, что Дело ему ничего не говорит? Как быть в этом случае? Что толку давать делократические приказы, если подчиненные не способны их исполнить? А ведь штат Ермаковского завода был именно таким – не глупым, не ленивым, но очень быстро поднявшимся по служебной лестнице и потому просто не знавшим значительной части того, что знать полагалось. Какая уж тут, к черту, делократизация – людей надо было учить, порою элементарному.

Вот из этих трех условий, необходимых для делократизации, у Донского не было ни одного, и был здравый смысл не пускаться на иллюзорные авантюры в таких условиях. Мало этого, чтобы поднять завод, Донскому нужно было не только найти уйму правильных решений, но добиться, чтобы эти решения претворялись исполнителями в жизнь быстро, а это значит – решительно.

Представим, что вы исполнитель и вам поручено незнакомое Дело, для исполнения которого нужно исполнить массу более мелких дел, иными словами, преодолеть массу трудностей. Возьмем два случая. В первом вы знаете, что это Дело решаемое, поэтому, встретив трудность (тоже незнакомую), вы применяете к ней одно решение – не получается, второе – не получается, третье – получилось! Вы, что называется, прете напролом, зная, что если Дело решаемо, значит, и у вас все должно получиться. Во втором случае вы не знаете, решаемо ли это Дело или нет. Вы встречаете первую трудность, а она у вас с первого раза не решается, и у вас вопрос – а решаемо ли это Дело вообще? У вас опускаются руки. То есть уже сам факт знания того, что Дело решаемо, заставляет исполнителя действовать быстро и решительно, не отчаиваясь от неудач.

А что делал Донской, фактически освящая своими властью и опытом решения по тем Делам, которые несли к нему подчиненные? Он выдавал этим Делам сертификат того, что их можно решить – он добавлял решительности своим подчиненным. Нам было спокойнее оттого, что он согласовал нам наши действия. Потом, когда работники завода приобрели опыт, то есть когда они уже исполнили тысяч Дел и у них эти Дела получились, новые незнакомые Дела перестали казаться чем-то загадочным и опасным, и их стали решать, не обращаясь к Донскому за согласованием – зачем? Мы уже сами с усами!

Сейчас, задним числом оценивая свое критическое отношение к системе управления Донского, должен сказать, что я, конечно, был не прав.