том, как бы он смог провести это время для других целей, – это именно тот человек, который достигнет в результате своей работы поста руководителя. Он «зарабатывает» положение руководителя благодаря результатам своей работы. Руководство никогда не является наградой за самопожертвование.
Когда одна из фирм в штате Нью-Джерси, производящая электронное оборудование, решила построить второй завод в Северной Каролине, выбор руководителя сразу же пал на двух людей – Кэла Патрика и Гарри Боланда. Оба они были специалистами высокого ранга в области производства и управления. Оба проработали в компании свыше 10 лет и заслужили репутацию великолепных работников благодаря настойчивости и преданности фирме. Оба провели много ночей в своих учреждениях, планируя узловые моменты в деятельности своей организации. Оба были хорошими личными друзьями президента компании.
При окончательном обсуждении кандидатур Кэла Патрика и Гарри Боланда президент и председатель совета директоров рассмотрели вопрос об отношении обоих претендентов к работе. Президент вспомнил, что всякий раз, уходя из конторы после ночного заседания, Кэл Патрик замечал вскользь о чем-нибудь, чем он жертвовал, задерживаясь поздно на работе. «Ну что ж, пропала еще одна возможность посмотреть на команду «жуков», – было его любимым выражением во время бейсбольного сезона. Зимой он обычно бросал: «Опять без покера на этой неделе». Или: «Интересно, понравилась ли Алисе пьеса?», или что-либо в том же духе. И так было всегда.
Гарри Боланд, в отличие от Кэла Патрика, уходил с репликами другого рода: «Подождать тебя после работы сегодня ночью?» или: «Как насчет чашечки кофе, чтобы завершить это дело?». Ни президент, ни председатель совета не могли вспомнить ни одной жалобы из уст Гарри Боланда. И назначение на пост получил он. Новый завод действует в качестве вспомогательной корпорации, и Г. Боланд является ее президентом. Его оклад в 2 раза выше прежнего. К. Патрик до сих пор работает на основном предприятии, занимая пост вице-президента, ответственного за производство. Компания намеревается примерно через пять лет построить еще один завод. Приблизительно столько же осталось Кэлу Патрику до ухода на пенсию».
Для нашего завода этот критерий совершенно не годился, поскольку на заводе не было старших руководителей, которые бы жаловались на то, что работа лишает их, так сказать, личной жизни. Думаю, что такие страдальцы до должности мастера не доходили, а среди своих приятелей я помню только одного, не без способностей, засохшего на должности заместителя начальника отдела. Так что по этому критерию Донской вряд ли когда отбирал кадры – все мы были одинаковые.
Скажем, такой факт. Суббота и воскресенье официально были выходными днями, но Донской в субботу работал весь день, и он открыто предложил начальникам цехов последовать его примеру, причем никаких официальных приказов ни по этому случаю, ни по поводу компенсаций за переработку Донской не давал. А в воскресенье весь день на заводе работал главный инженер и заместители начальников цехов, так вот заместителям полагался (опять-таки – неофициальный) отгул в понедельник, а директору, главному инженеру и начальникам цехов – ничего! Тем не менее, честно не помню, чтобы хоть кто- нибудь из начальников когда-нибудь, даже в личном разговоре пожаловался на тягость этого директорского требования.
Тогда какими критериями в подборе кадров руководствовался Донской?
Как-то после того, как мы оба уже не работали на заводе, я спросил В. А. Матвиенко, бывшего сильнейшего главного инженера завода и в последующем его директора, чем, по его мнению, руководствовался Донской, когда предложил министру назначить его главным инженером? Но, прежде чем дать и рассмотреть ответ Матвиенко, отвлекусь.
В начале 90-х я ехал в командировку в Японию и спросил у своей дочери, что ей из командировки привезти. А в это время вошли в моду куклы Барби, и она попросила у меня именно ее. И как-то вечером в Токио возвращаюсь я в гостиницу пешком в сопровождении двух молодых работников принимавшей меня фирмы, так сяк говоривших по-русски. Проходим мимо универмага, я вспомнил о подарке и попросил японцев меня подождать (в этом чертовом Токио европейцу так легко заблудиться, что я не рисковал возвращаться один). Японцы сели в вестибюле универмага, а я поехал на эскалаторах, высмотрел отдел игрушек, купил Барби и спустился. Любопытные японцы вежливо поинтересовались, что я купил, а когда увидели, понимающе спросили: «Это для вашей внучки?». Меня этот вопрос огорчил – неужели я так паршиво выгляжу, что в свои 40 с небольшим кажусь дедом? Я спросил их:
– А сколько, по вашему, мне лет?
Японцы посовещались, и было видно, что они хотят мне польстить.
– Примерно 55, Мухин-сан.
– Да нет, – огорченно сказал я. – Мне всего 42.
– Как?! – изумились японцы. – Как вас в 40 лет могли назначить заместителем Донского-сана?
Тут я понял, в чем дело. У японцев руководителей повышают в должности исключительно со стажем работы, поэтому они примерно правильно оценили возраст Донского (а может, и знали его, поскольку о крупнейшем в мире заводе своего профиля они, безусловно, собирали все возможные данные). Затем, полагая, что и у нас так повышают, японцы вычли из возраста Донского несколько лет, чтобы определить мой возраст – возраст первого заместителя Донского– и получили 55 лет.
И я решил их добить.
– Самым первым заместителем Донского являюсь не я, а главный инженер Матвиенко-сан, а он стал главным инженером в 33 года!
Японцы открыли рты…
Итак, я спросил Валерия Александровича Матвиенко о той причине, по которой его, тридцатитрехлетнего начальника 2-го цеха Донской рекомендовал
