Даже если причины увольнения непонятны, можно предположить, что они связаны с многократными или частыми отлучками сотрудников, работающих под управлением определенных менеджеров. Увольнениям также способствует культура, поощряющая работу сотрудников по ночам и в выходные, может быть, даже неофициально. Не забывайте о том, что неявные ожидания могут оказывать существенное влияние, особенно на менее опытных сотрудников или тех, кто хочет выделиться. Причиной увольнений также могут служить смена руководства или направление деятельности компании. Все это может быть признаком сообщества, которое не учитывает желания каждого отдельного участника.
Культурные долгиВ то время как технические долги относятся к возможным последствиям технических решений, таким как системное проектирование, программная архитектура, разработка программ либо технологический выбор, термин «культурный долг» применяется для описания возможных последствий решений в области культуры. Эта область включает решения, связанные с наймом и увольнением сотрудников, с созданием и выполнением стандартов сообщества, с иерархией и ценностями организации.
Идеи, относящиеся к техническим долгам, можно применить при описании культурных долгов. Эти долги должны возмещаться в определенный момент времени, и чем дольше не решаются возникшие проблемы, тем больше сумма долга и тем труднее его погасить в будущем.
В следующем списке приведены примеры культурных долгов.
• Прием на работу инженера, с которым трудно работать (еще хуже, если он склонен к оскорблениям и домогательствам или напивается в стельку на корпоративных мероприятиях). При этом от сотрудников требуют работать с этим инженером либо уволиться вместо того, чтобы уволить этого инженера либо попытаться изменить его проблематичное поведение.
• Слишком много промежуточных уровней менеджмента среднего звена вызывают нежелательные процессы, замедляет время цикла и приводит к нежеланию реструктуризации или уменьшению общего числа сотрудников.
• Если для участников конференции или встречи сообщества не был принят кодекс поведения, формируется небезопасная зона для участников плохо представленных групп сообщества. На таких мероприятиях получают право присутствия и даже выступления люди, имеющие авторитет в сообществе, но склонные оскорблять других членов сообщества.
• Если в списках рассылки присутствует оскорбительный тон, это будет препятствовать присоединению новых участников.
• Если в организации принята порочная практика постоянной работы и доступности для общения, сотрудники рассылают электронные письма по ночам, зная, что получат быстрый ответ. В таких организациях никто не решается «оторваться от коллектива», выступив с инициативой уменьшения рабочей нагрузки.
При рассмотрении состояния здоровья организации следует обратить внимание на культурные и технические долги, если вы хотите улучшить эффективность организации в целом.
В подобных ситуациях вряд ли помогут какие-либо разумные немедленные или кратковременные изменения. Вы не сможете заставить людей рассказать о причинах, в силу которых людям приходится увольняться, особенно при наличии проблем с доверием или безопасностью. Вы, конечно, можете бдительно отслеживать другие индикаторы культурных проблем, а также продолжать укреплять культуру безопасности, сопричастности, безупречности и доверия.
При рассмотрении состояния организации или компании зачастую на ум приходит финансовое состояние. Каковы размеры прибыли и дохода? Какова величина ежегодного роста? Каким образом происходит приобретение доли рынка или привлечение клиентов? Иногда на уровне организаций или команд рассматриваются такие показатели, как темп набора рабочей силы или текучесть кадров, но зачастую они трактуются как малозначительные, особенно при удовлетворительном финансовом положении.
Как уже рассматривалось в этой книге, нужно серьезно относиться к таким проблемам, как выгорание. Эти проблемы не только влияют на моральное состояние и производительность организации, но и серьезно сказываются на здоровье людей, которые формируют наши организации и нашу отрасль. Следует проанализировать не только отдельные факторы, которые могут влиять на выгорание и состояние здоровья, но и системные факторы. И для менеджеров, пытающихся оказывать положительное влияние на благополучие сотрудников и организации, и для работников, желающих делать свою карьеру в здоровом и сбалансированном направлении, необходимо уметь идентифицировать факторы здоровья в системе или организации.
К сожалению, информацию о состоянии здоровья организации получить не столь уж просто, особенно если вы не относитесь к этой организации. Люди не склонны обсуждать такие проблемы, как стресс, выгорание, беспокойство и другие подобные вопросы. Эти проблемы негативно сказываются на выполняемой работе. Вряд ли кому-то захочется показаться слабым или «отколоться от коллектива». Поэтому сотрудники не хотят обсуждать что-то личное в профессиональном контексте. Они могут даже не знать, что эти проблемы обсуждаются другими сотрудниками и достойны обсуждения. В процессе проведения интервью или на веб-странице с вакансиями, когда компания пытается представить себя в наилучшем свете перед потенциальными сотрудниками, вряд ли будут упомянуты высокие показатели сокращения персонала, количество сотрудников, оказавшихся в состоянии выгорания, либо другие негативные аспекты их культуры. В подобной ситуации просто невозможно оценить состояние здоровья организации.
Исследование нездоровых систем
В 2010 году блогер и студент, обучающийся по специальности «Судебная антропология и психология», известный под псевдонимом Issendai, опубликовал статью, в которой описывались больные системы. Эти системы характеризовались дисфункциональными либо нездоровыми отношениями на личном или профессиональном уровне, которые сохраняются между людьми, несмотря на их нездоровый или негативный характер. В следующем списке описаны четыре качества, или правила, присущие больным системам (в контексте рабочей среды).
Не оставляют людям времени на размышления
Если люди будут слишком заняты на рабочих местах, вряд ли они найдут время на размышления о том, насколько негативным или нездоровым является окружение. Степень занятости можно усилить еще больше, чтобы не давать людям возможности говорить друг с другом, препятствовать перерывам на кофе из-за потенциальных «потерь времени» и не давать возможности общаться с людьми, не относящимися к организации. Последнее действие может мотивироваться соображениями типа «лояльности компании», но изоляция людей рамками компании является плохим знаком.
Утомляют людей
Подобно сильно занятым людям уставшие люди не способы думать о «трудностях бытия». Эта усталость может быть не только физической, но и психической или эмоциональной. Если сотрудник работает по 12 часов в день или всю ночь один дежурил, вряд ли у него останется физическая или эмоциональная энергия, чтобы попытаться добавить автоматизацию или скорректировать процессы, не говоря уже о раздумьях о том, как организованы дежурства, либо о поиске другой работы. На страницах этой книги уже отмечалось, что выполнение длительного изменения потребует значительных усилий и не может быть завершено в одночасье. Поэтому в случае отсутствия энергии, необходимой для поддержания устойчивых изменений и формирования новых привычек, скорее всего, ничего не изменится. Быть усталым в контексте работы может означать наличие выгорания либо близость к этому состоянию. Также это означает, что сотрудник решил (правильно или нет), что в ближайшее время ничего не изменится, и работает только из-за денег, а не под влиянием внутренней мотивации. Рост количества сотрудников, находящихся в этом состоянии, приводит к росту инерции организации и делает целую организацию более уставшей.
Сохраняют эмоциональную вовлеченность людей
Чем больше степень эмоциональной
