Периодически вознаграждают людей
Преимущества, связанные с периодическими вознаграждениями, были изучены в психологии. Хорошо известен пример с крысами, которые получали съедобные шарики после каждого нажатия рычага. Они будут нажимать рычаг только в том случае, когда проголодаются. Если же крысы получают съедобный шарик лишь периодически, они будут нажимать рычаг постоянно, поскольку не знают, когда смогут поесть в следующий раз. Хотя человеческий мозг намного сложнее мозга крысы, похожие принципы могут применяться к людям. В качестве примеров можно привести видеоигры и азартные игры. На рабочих местах эти преимущества могут привлечь менеджеров, которые не получают нормальной обратной связи. В результате они могут представлять отчеты либо использовать систему повышений, продвижений и премий, которые абсолютно не прозрачны.
На что же это похоже в целом? Это может быть организация, которая находится в состоянии перманентного кризиса. Сотрудники такой организации работают в режиме запаздывания, а не в режиме опережения. Им приходится тушить постоянно возникающие пожары, в результате не остается времени на прогресс и достижение существенных успехов в процессе выплаты технических долгов. Подобная «борьба с пожарами» может требовать постоянной проверки электронной почты и ответов на письма, обмена сообщениями в чате и запросов на внесение изменений в код, выполняемых с телефонов. Вся эта деятельность будет занимать вечера и выходные дни, не оставляя времени на отдых. Сотрудники подобной организации заняты до предела, испытывают чувство выгорания и настолько привязаны к компании, что у них не остается времени на хобби, интересы или выполнение обязательств за пределами офиса.
Некоторые из рассмотренных примеров могут казаться экстремальными или даже, в некоторой степени, искусственными, но они, к сожалению, слишком распространены в различных отраслях ИТ-индустрии в наши дни. Если же вы не видели или не слышали хотя бы о единственном примере культурного долга или нездоровой системы, возможно, в вашей организации просто не сформирована среда, в которой люди будут чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы обсуждать подобные концепции.
Формирование здоровых систем
Если можно идентифицировать качества, которые способствуют формированию больной системы, не учитывающей интересы работающих в ней людей, то почему бы не изменить все к лучшему, чтобы перевести организацию в категорию здоровых систем? В следующем списке описаны качества, присущие здоровой системе.
Выделение времени на раздумья и размышления
В здоровой системе сотрудникам не только выделяется время на размышления, но и поощряется использование этого времени по назначению. Для выполнения этой задачи от менеджеров требуется планирование регулярных встреч с глазу на глаз. На этих встречах менеджеры представляют свои отчеты, выделяются места в офисе, предназначенные для совместной работы и общения, либо разрабатываются программы, позволяющие отобрать людей, которым присущи формальные способности наставничества. Может также формироваться неформальная социальная среда, в которой будет осуществляться обмен идеями и мыслями. В процессе размышлений о различных способах решения проблем или разных путях совместной работы люди должны чувствовать себя комфортно. В идеале формируется безупречная рабочая среда, в которой люди могут экспериментировать, не опасаясь серьезных последствий. В компании могут быть предусмотрены дни и часы приема у CEO. Во время приема любой сотрудник организации может пообщаться с руководством и задать свои вопросы. В результате налаживается эффективное двустороннее общение.
Поощрение отдыха и восстановления людей
Поощряйте людей брать объем работы, не превышающий их возможности. Обратите внимание, что этот тип изменений распространяется в направлении сверху вниз, то есть сотрудники обычно копируют действия менеджеров или руководителей, даже если слова руководства расходятся с делом. Сделайте так, чтобы работа по ночам стала исключением, а не правилом. Если же практика ночной работы стала регулярной, скорректируйте процессы планирования таким образом, чтобы выполнять работу в течение обычного рабочего дня. Предпримите усилия для своевременной оплаты технических и культурных долгов, даже за счет времени, затрачиваемого на «обычную» работу. Благодаря этому вы сможете улучшить используемые инструменты и процессы, которые позволят вам достичь успеха в долгосрочной перспективе. Не заставляйте людей постоянно работать в «авральном» режиме, поскольку у них не остается времени на перспективную работу. Активно ищите людей, находящихся в «гуще событий» и предлагающих нужные решения. Предоставьте этим людям достаточно власти, времени и ресурсов, чтобы выработать решения, которые принесут им пользу в ежедневной деятельности, а также в достижении целей организации.
Поощрение деятельности за пределами офиса
В здоровой системе поощряются интересы, хобби и даже обязанности сотрудников за пределами офиса. В результате они становятся счастливее и всесторонне развиваются, что помогает им в выполнении основной работы. Отдавайте приоритет качеству работы, а не количеству часов, проведенных в офисе. Не требуйте от людей вкладывать все свободное время, эмоциональную энергию и душу в организацию и выпускаемый продукт, культивируйте разнообразие опыта и интересов. Удостоверьтесь в том, что сотрудники проводят свободное время за пределами офиса, возможно, реализуйте минимальную политику отпусков. Здесь важен личный пример менеджеров и руководителей, которые должны показывать, что не работают в свободное время. Проверьте наличие ресурсов, необходимых для оказания помощи сотрудникам, испытывающим стресс, беспокойство либо другие проблемы, связанные с состоянием психического здоровья и выгоранием.
Справедливое и регулярное вознаграждение
Несмотря на то что внутренние факторы мотивации могут быть сильнее внешних факторов, внешние факторы не следует сбрасывать со счетов. Реальность такова, что людям приходится платить за аренду жилья, нужно содержать семьи, да и просто они заслуживают справедливой компенсации потраченных времени и сил. Удостоверьтесь, что все менеджеры организации при начислении компенсации используют одни и те же процедуры и методики, применяемые в одни и те же временные
