Поделитесь своими планами с участниками команды и с сотрудниками организации. Выработайте общие взгляды и установки и трудитесь вместе над эффективными изменениями в организации. Независимо от роли в организации, будь то рядовой сотрудник – инициатор перемен или топ-менеджер, вы можете и будете иметь влияние.
Выясните, какие изменения могут быть сделаны отдельными работниками, какие решаются совместно внутри команды и какие – на уровне организации. В процессе внедрения изменений важно соблюдать единственное условие – уметь приспосабливаться и быть открытым для перемен. Человек по своей природе не расположен к переменам, и если ему кажется, что все изменения напрасны, это может усилить тенденцию к осознанию непродуктивности любых действий.
Следите за приобретенными ранее привычками и мыслительными процессами, которые могут тормозить эффективный рост и изменения. Расставляя приоритеты в решении наиболее насущных проблем, определите источник негативных моментов в работе. Помимо неоптимальных инструментов или процессов вы можете обнаружить свою приобретенную беспомощность, приобретенные предубеждения (от самого себя или от других людей) или следование заученной роли. Любая из этих склонностей будет являться помехой в продвижении к цели. Избегайте ловушки типа «но мы же всегда так делали!».
На руководителе организации лежит дополнительная ответственность за создание культуры, которая будет двигать ее вперед. Не забывайте, что основа devops – это единодушие. Задача руководителя – выработать единодушие в компании и определить суть успешного внедрения devops. Всегда следует помнить о ценностях независимо от того, явные они или нет. Явно обозначенные ценности проще в обсуждении и изменении.
Долгосрочные изменения, поддерживаемые на высоком уровне, не должны внедряться только благодаря предписаниям руководства. В процесс перемен, затрагивающих всю организацию, должны быть вовлечены все ее сотрудники. Это значит, что руководители должны помогать выработать коллективное мнение, выслушав индивидуальные идеи. Кроме того, руководитель призван создать такую атмосферу, в которой царила бы поддержка и не было враждебности. В такой атмосфере люди не боятся задавать вопросы, предпринимать новые действия или делиться проблемами.
Время от времени перечитывайте отдельные главы этой книги. Рекомендуем перечитать всю книгу через полгода или год, чтобы осмыслить перспективы и оценить прогресс по мере изменения команд и организаций.
Внедрение эффективных devops-практикНельзя рассматривать devops в качестве одного из пунктов списка поставленных целей. Хотя можно, конечно, расставить приоритеты и добиться конкретных изменений в вашей организации, внедрение devops никогда не может быть этим завершено. Это непрекращающийся процесс. Не забывайте постоянно поддерживать и освежать единодушие в организации, иначе рано или поздно оно исчезнет.
Devops – это не просто создание или переименование команды, должности, в названии которой встречается слово «devops», не покупка «devops в упаковке» или devops-услуги. Devops не покупается и не устанавливается, и он не требует (а также не исключает) какого-либо инструментария или технологии. Devops не связан исключительно с группами разработчиков, эксплуатации или только с инженерами. Devops не выполняется путем перекладывания ответственности за него на другого сотрудника.
Devops тесно связан с взаимопониманием, эмпатией и взаимозависимостью. Его сила заключена во взаимодействии четырех столпов, или принципов. Они формируют и укрепляют основу успешной культуры с прочными производственными взаимоотношениями между людьми.
Devops мотивирует каждого члена организации на внесение личного вклада в развитие ценностей компании. Если проводить аналогию с оркестром, более важно репетировать, взаимодействовать и координировать действия, а не боготворить нескольких «рок-звезд».
Devops подразумевает вовлеченность в непрерывный процесс перемен, признательность за победы, одерживаемые каждой командой в организации, и открытое порицание агрессивного поведения. Чтобы добиться стабильного роста и процветания, организации, как и растениям в саду, нужна постоянная подкормка, полив и прополка сорняков. Так же как покупка букета срезанных цветов не считается садоводством, покупка инструмента типа «devops-решение» не считается devops. По-настоящему эффективным devops становится в процессе постоянной работы над построением и поддержкой соответствующей культуры.
Имея единодушное понимание четырех столпов devops, можно наладить совместную работу по преобразованию организаций и отраслей в целом в более продуктивные и стабильные. Пожалуйста, поделитесь своими историями на нашем веб-сайте effectivedevops.net. Давайте вместе расти и учиться как единое сообщество. Удачи!
Глава 20. Дополнительные ресурсы
Основы devops• Apache HTTP Server Project. «About The Apache HTTP Server Project – The Apache HTTP Server Project». https://httpd.apache.org/ABOUT_APACHE.html.
• ComputerHistory. «Jean Bartik and the ENIAC Women». Posted November 10, 2010. http://bit.ly/bartik-eniac.
• Dekker, Sidney. Field Guide to Understanding Human Error. Farnham, UK: Ashgate Publishing, 2006.
• Dekker, Sidney, and Erik Hollnagel. «Human Factors and Folk Models». Cognition, Technology & Work 6, no. 2 (2004): 79–86.
• ENIAC Programmers Project. «ENIAC Programmers Project». http://eniacprogrammers.org.
• Humble, Jez. «Continuous Delivery vs Continuous Deployment». http://continuousdelivery.com/2010/08/continuous-delivery-vs-continuous-deployment.
• Humble, Jez, and Farley, David. Continuous Delivery. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley, 2010.
• Poppendieck, Mary, and Thomas David Poppendieck. Implementing Lean Software Development. Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley, 2007.
• Walls, Mandi. Building a DevOps Culture. Sebastopol, CA: O’Reilly Media, 2013.
Сотрудничество• Friedman, Ron. «Schedule a 15-Minute Break Before You Burn Out». Harvard Business Review. August 4, 2014. https://hbr.org/2014/08/schedule-a-15-minutebreak-before-you-burn-out.
• Greaves, Karen, and Samantha Laing. Collaboration Games from the Growing Agile Toolbox. Victoria, BC: Leanpub/Growing Agile, 2014.
• Gulati, Ranjay, Franz Wohlgezogen, and Pavel Zhelyazkov. «The Two Facets of Collaboration: Cooperation and Coordination in Strategic Alliances». Academy of Management Annals 6, no. 1 (2012): 531–583.
• Heffernan, Margaret. «Why It’s Time to Forget the Pecking Order at Work». TED-Women 2015, May 2015. http://bit.ly/heffernan-pecking.
• Hewlett, Sylvia Ann. «Sponsors Seen as Crucial for Women’s Career Advancement». New York Times, April 13, 2013. http://bit.ly/nyt-sponsorship.
• O’Daniel, Michelle, and Alan H. Rosenstein. «Professional Communication and Team Collaboration». In Patient Safety and Quality: An Evidence-Based Handbook for Nurses, edited by Ronda G. Hughes. Rockville, MD: Agency for Healthcare Research and Quality, US Department of Health and Human Services, 2008. http://bit.ly/comm-collab.
• Popova, Maria. «Fixed vs. Growth: The Two Basic Mindsets That Shape Our Lives». BrainPickings.com, January 29, 2014. http://bit.ly/fixed-vs-growth.
• Preece, Jennifer. «Etiquette, Empathy and Trust in Communities of Practice: Stepping-Stones to Social Capital». Journal of Computer Science 10, no. 3 (2004).
• Schawbel, Dan. «Sylvia Ann Hewlett: Find a Sponsor Instead of a Mentor». Forbes.com, September 10, 2013. http://bit.ly/hewlett-sponsor.
• Silverman, Rachel Emma. «Yearly Reviews? Try Weekly». Wall Street Journal, September 6, 2011. http://bit.ly/wsj-reviews.
• Stone, Douglas, and Sheila Heen. Thanks for the Feedback. New York: Viking, 2014.
Близость• Fowler, Chad. «Your Most Important Skill: Empathy». ChadFowler.com, January 19, 2014. http://bit.ly/fowler-empathy.
• Granovetter, Mark S. «The Strength of Weak Ties». American Journal of Sociology 78, no. 6
