Кратковременные стратегии
В краткосрочной перспективе найдите как можно больше способов, чтобы поддержать себя и выделить пространство для восстановления:
• Откажитесь от проверки рабочей электронной почты и перестаньте заходить в чат.
• Делегируйте задачи или временно откажитесь от работы.
• Обратитесь за помощью к профессионалу, ведь психическое здоровье не менее важно, чем физическое.
Долговременные стратегии
Будет нелишним проанализировать ваши текущие обязанности:
• Для каждой из обязанностей попытайтесь оценить возможность по уменьшению нагрузки.
• Синдром выгорания может проявиться в виде общего напряжения или плохого самочувствия. Попытайтесь выяснить, что именно больше всего способствует росту напряженности и беспокойству.
Идентифицируйте единые точки ответственности
Зачастую состояние напряжения вызывает ощущение единоличной ответственности за возложенную на вас обязанность. Вы можете быть единственным человеком, работающим над данным проектом, олицетворять собой целую команду либо быть единственным, кто интересуется улучшением организационной культуры. Независимо от текущей ситуации это может привести к увеличению напряжения и к росту изоляции, что создает ощущение выгорания. Мы не можем знать о каждой конкретной ситуации, но мы можем сказать, что никакой проект, работа или компания не стоят потери здоровья.
Ощущения напряженности и выгорания могут возникнуть в любой момент, но чаще всего они появляются в переломные моменты жизни организации. Ощущение переутомления, особенно преследующее нескольких членов одной команды, может означать, что объем работы превышает возможности имеющегося персонала. В этом случае нужно нанимать дополнительных сотрудников. Поговорите с сотрудниками, чтобы выяснить, справляются ли они с работой.
Также рассмотрите факторы в вашей рабочей среде, которые способствуют росту напряжения. Если вы обнаружили, что часто жалуетесь на определенный инструмент, следует подумать о том, можете ли вы улучшить этот инструмент, рабочий поток, основанный на использовании этого инструмента, либо заменить его на что-либо другое. То же самое можно сказать относительно используемых вами процессов. Поговорите с членами команды, чтобы выяснить, есть ли у них какие-либо рабочие методики или секретные трюки. И не забывайте о том, что не следует ограничиваться в поиске лишь вашей организацией.
Некоторые участники команды чувствуют неуважительное отношение к себе
Даже если вы делаете все от вас зависящее, чтобы создать разнородную рабочую среду, все равно некоторые члены вашей команды могут испытывать дискомфорт. Они будут жаловаться на отсутствие уважения к себе и чувства безопасности. Кто-то может страдать из-за постоянных перебиваний или из-за того, что к его идеям никто не прислушивается. Например, согласно исследованиям, женщин прерывают чаще, чем мужчин, а к их мнению прислушиваются реже, чем к мнению мужчин-коллег.
Эти вполне реальные проблемы, которые могут возникать при создании разнородной команды и выделении ресурсов, предназначенных для достижения этой цели. И снова удостоверьтесь в том, что поощряются тренинг и обучение для всех сотрудников и особенно менеджеров. В процессе обучения и тренинга воспитывается «чувство локтя», вырабатывается поведение, корректное в разнородной среде, а также преодолеваются негативные последствия разнородности. К подобным последствиям относятся чрезмерная обидчивость и невольные предубеждения. Подавайте пример сверху вниз. Также окажите максимально возможную поддержку сотрудникам, которые входят в плохо представленные группы. Удостоверьтесь в том, что сотрудники знают контакты юридических представителей и службы персонала. В стартапах нужно как можно быстрее создать службу персонала.
Подробное обсуждение техники переговоров, проводимых в случае возникновения проблем, выходит за рамки этой книги. В качестве общей рекомендации советуем использовать навыки выслушивания, даже если то, что вы услышите, неприятно или неожиданно для вас. Вряд ли кому-то приятно услышать о том, что коллеги и друзья кого-то преследуют или демонстрируют каким-либо другим образом свое проблемное поведение. Но даже с учетом возможности неоправданных обвинений вреда будет гораздо меньше, чем в случае утаивания случаев домогательства или других злоупотреблений.
Знайте о том, что опыт решения разных проблем оказывает серьезное влияние на формирование культуры организации. Если сотруднику, виновному в преследовании других сотрудников, позволяют работать дальше в компании без каких-либо последствий, тем самым подается четкий сигнал опасности членам маргинальных групп. Если жалобы о непочтительном обращении или о преследованиях не выслушиваются и не принимаются к сведению, сотрудники не будут чувствовать себя в безопасности. К тому же создается атмосфера вражды и скрытности, когда нарушения не обнаруживаются до тех пор, пока не станет слишком поздно.
Намного проще предотвратить появление недоброжелательной культуры, чем восстановить исчезнувшее доверие. Как уже упоминалось в предыдущей главе и рассматривается в этой главе, именно доверие является ключевым фактором формирования дружественной среды сотрудничества.
Недостаточный уровень общения
Если вы пытаетесь разрушить или предотвратить появление барьеров, изолирующих людей, вам часто приходится слышать жалобы на то, что люди испытывают недостаток общения как внутри команд, так и между командами. При наличии четко установленных и объясненных ожиданий в подобных ситуациях лучше всего попытаться учесть базовые факторы, которые влияют на склонность людей к общению. Эти факторы были рассмотрены в главе 7.
Если создается впечатление, что отдельные люди не склонны общаться между собой, это может быть связано с недостаточным доверием на рабочих местах. Это сплошь и рядом бывает в культурах, основанных на упреках. В подобных культурах принято искать виновников и наказывать их по полной программе. По вполне понятным причинам люди, работающие в подобных организациях, начнут бояться высказываться и будут скрывать информацию. Но такой культурный сдвиг требует определенного времени, поэтому вовремя принятые меры дадут свои результаты. Если люди увидят, что высказывания поощряются, а не наказываются, они начнут общаться. Также может помочь детальный разбор происшедших инцидентов. Главное, чтобы в этих словах не содержались упреки, адресованные виновникам инцидентов.
К появлению проблем может также привести непочтительный стиль общения, присущий некоторым людям. Довольно часто резкий или снисходительный тон присущ сообщениям электронной почты и другим текстовым формам общения. Отчасти это связано с трудностями передачи смысловых оттенков на письме. Также в составе вашей команды может быть участник, который постоянно проявляет неуважение к другим членам команды. Этот человек может быть неприятен в общении либо быть враждебно настроенным по отношению к другим членам команды. Но подобное отношение может проявляться не ко всем людям, не во всех ситуациях, поэтому оно не всегда очевидно. В конечном счете люди, которые не хотят уважительно общаться с другими людьми, не будут соответствовать культурным нормам, принятым в вашей организации.
Также могут вступать в игру разные культурные и личные разногласия. В международных командах, в которых имеют место разные культурные традиции, некоторые люди кажутся более сдержанными или немногословными, чем другие. Подобная манера общения и поведения объясняется культурными и национальными особенностями. На стиль общения оказывают влияние рабочие стили и свойства личности. Поэтому некоторые люди обычно более сдержанны, чем другие. Они не рассказывают открыто о своей работе или достижениях, поскольку боятся прослыть хвастунами. Есть и такие, кто предпочитает общаться на
