Сотрудник (или соискатель) – технический гений и асоциальный тип
Все мы тратим массу времени и сил на проведение отбора и интервьюирования, чтобы избежать ошибок при найме людей на работу. Но порой сотрудники службы персонала идут на все, чтобы обосновать необходимость приема на работу хорошего специалиста, обладающего сомнительными моральными качествами. Например, на работу берут классного инженера, негативно настроенного по отношению к социуму. Подобное решение аргументируется тем, что вклад такого человека в общую работу будет перевешивать негативные последствия межличностного общения. Ярким примером такого инженера является Линус Торвальдс. Ему прощают резкие высказывания только за то, что он создал Linux.
Мы уже упоминали ранее, что вовсе не обязательно быть лучшими друзьями со всеми коллегами, но все же нужно учитывать возможное влияние негативного поведения. Это влияние не всегда легко оценить, для выполнения подобной оценки задайте себе следующие вопросы.
• Сколько людей хотят уйти из вашей организации, поскольку не могут работать вместе с этим человеком?
• У скольких сотрудников падает производительность труда из-за споров с этим человеком или из-за других негативных последствий его поведения? Имейте в виду, проблемы никуда не исчезают, если на них просто не обращать внимания. Вряд ли кому-то понравится терпеть насмешки и оскорбления на рабочем месте. Если даже вы не были свидетелем подобной ситуации, это вовсе не означает, что подобные ситуации отсутствуют.
• Если поведение этого человека влияет на женщин, представителей национальных меньшинств либо членов других малочисленных групп, оцените вред, наносимый вашей организации. Если проблемное поведение этого человека не поддается контролю, попробуйте повлиять на него через других людей.
• Сколько времени было потрачено на поиск подхода к человеку, который негативно влияет на производственный процесс?
Во многих случаях вред (как в техническом, так и в культурном плане), наносимый организации подобными людьми, превышает возможную пользу. Организация приобретает репутацию толерантной к фактам оскорблений или даже поощряющей подобное проблемное поведение. Поэтому если при приеме на работу вы руководствуетесь соображениями «Он, конечно, еще тот наглец, но…», лучше не произносите слово «но» и сосредоточьтесь на поиске других претендентов на вакансию.
Я не ощущаю карьерного роста в моей команде/организации
Когда мы начинаем подводить итоги прожитым годам, первое, что приходит в голову, – профессиональный и карьерный рост. В какой-то момент вы начинаете ощущать, что не в состоянии расти дальше и «топчетесь на месте». Иногда это связано с тем, что люди не знают о ваших достижениях. Вполне возможно, что вы соответствуете всем критериям успешного продвижения по карьерной лестнице, но не рассказываете о своих достижениях коллегам. Поэтому менеджеры не осведомлены о ваших успехах.
В других случаях в игру вступают вопросы осознанного и неосознанного влияния. Например, организация может руководствоваться следующим соображением для продвижения людей по карьерной лестнице: «Другие инженеры на уровне X согласны, что этот человек заслуживает повышения». Но если на уровне X находится однородная группа инженеров (например, одни мужчины или представители белой расы), они будут на бессознательном уровне проявлять симпатию к похожим на них людям. Поработайте со службой персонала, чтобы установить различия в темпах карьерного роста в разных группах людей. После получения этой информации вы сможете решить проблему карьерного роста на уровне организации, но для этого потребуется определенное время.
Учитывайте различия между наставничеством и спонсорством. На эту тему уже много чего сказано, но лучше всех выразилась Кейт Хьюстон, начальник отдела по мобильным разработкам в компании Ride. Она сказала (http://www.catehuston.com/blog/2014/04/16/sponsors-mentors-and-allies/), что спонсорство присуще людям, обладающим соответствующими полномочиями, которые они используют по отношению к людям с меньшими полномочиями. Наставники предоставляют консультации и дают советы, а спонсоры защищают своих подопечных. Благодаря хорошему спонсору можно защитить свое доброе имя и получить поддержку, нужную для продвижения.
Если вы все же ловите себя на мысли о том, что на уровне организации/менеджера имеются свои фавориты, к которым вы не относитесь, возможно, вы все же ошибаетесь. В случае, когда вы не являетесь членом маргинальной группы, вероятно, вы не соответствуете каким-то явным или неявным требованиям. Вполне возможно, что вы сами виноваты в замедлении продвижения по службе, поэтому нужно идентифицировать и устранить проблемы. Конечно, намного проще обвинять в своих проблемах других людей или организации, чем признать собственную вину. Умение выполнить самоанализ и дать честную самооценку – один из признаков зрелых инженеров.
Сделайте шаг назад и рассмотрите, каким образом ваше собственное поведение может влиять на других людей, умышленно или неумышленно. Также рассмотрите, как это поведение коррелирует с ценностями организации. Если в вашей организации в качестве основного принципа используется эмпатия либо действует правило «нет социофобам» и с вами просто неприятно работать, то, скорее всего, именно это обстоятельство мешает вашей карьере.
Как правило, более высокие инженерные позиции подразумевают не только технические знания, но и умение работать с людьми, помогать им. Нужно поддерживать людей, быть наставником для них, сотрудничать с ними, а также уметь разрешать конфликты. Если вы обладаете подобными качествами, то вполне можете рассчитывать на карьерный рост.
Никто меня не слушает
В небольших стартапах вы можете просто зайти в кабинет генерального директора и поговорить о наболевшем. Сотрудники более крупных организаций начинают чувствовать себя винтиками гигантской машины, а их голоса никто не слышит. Подобная ситуация может иметь место в компаниях, переживающих период роста, либо в отделах, которые стали настолько большими, что влияние отдельных сотрудников свелось к минимуму. Возможно, это связано с появлением нового менеджера либо имело место слияние или поглощение, которое оказало заметное влияние на культуру.
Выбор решения зависит от объема поддержки, получаемой от вашего непосредственного менеджера. Если вы получаете хорошую поддержку от своего менеджера, попросите его совета относительно увеличения степени влияния в вашей команде или организации. Если вы занимаете рядовую должность или имеете небольшой опыт работы в команде или организации, вам придется пройти долгий путь по совершенствованию рабочих или коммуникационных навыков. Но если вам удастся найти наставника в организации, это поможет вам развить нужные навыки.
Если какой-то человек или команда не слышат вас, это может быть связано с межличностными конфликтами, которые нужно разрешить. Возможно, вы не ладите с некоторыми своими коллегами, могут иметь место прошлые обиды или последствия каких-либо событий прошлого. Все мы люди, порой мы испытываем эмоции, которые влияют на стиль совместной работы. Если вы нагрубили кому-то в ответ на просьбу или не выполнили обещание, это может вызвать застарелые обиды, которые нужно выявить и загладить. Не всегда легко признать свои ошибки, но все же нужно отслеживать, каким образом ваши собственные модели поведения
