Таким образом, если рассматривать переговоры как многослойный процесс, в случае возникновения тупиковой ситуации на одном из слоев (например, экономическом – мы не можем договориться о цене, или техническом, когда есть разногласия о месте проведения переговоров) у нас есть определенные слои, где точно тупика нет. Исключением являются разве что ситуации полного разрыва отношений, где возможно наличие тупиковых ситуаций на всех слоях.
Представим, что у нас возникла конфликтная тупиковая ситуация на юридическом слое, к примеру, нас не устраивает какой-то пункт договора категорически. В моей практике были такие случаи, когда мы искусственно провоцировали подобные ситуации, вставляя в договор пункт о том, что все судебные разбирательства должны проводиться в третейском суде города Москвы (в нашем суде, который был нам очень близок). В связи с чем на этом слое постоянно возникали определенные тупиковые ситуации, которые мы преодолевали с помощью перехода на другой (менее конфликтный) слой. Иными словами, если у вас образовался тупиковый слой, отложите его в сторону со словами: «Хорошо, мы это обсудим позже. А сейчас давайте обсудим технологию…» – или что-то другое, где у вас точно нет тупика. В данном случае самый лучший и универсальный слой для решения тупиковых ситуаций – слой межличностного общения, то есть поиск точек соприкосновения на персональном уровне.
Президент США Джимми Картер использовал силу эмоций в ходе исторических переговоров об урегулировании военного конфликта между Израилем и Египтом. Он пригласил на саммит в Кэмп-Дэвид премьер-министра Израиля Менахема Бегина и президента Египта Анвара Садата. После тринадцати дней утомительной работы процесс зашел в тупик. Представители Израиля не видели возможности подписания мирного договора.
Картер потратил на эти переговоры массу времени и сил. Он легко мог бы дать волю своему раздражению, например, пригрозить Бегину и потребовать от него принять последнее предложение. Однако это могло привести к отказу израильского министра от участия в процессе. Подобный подход также таил в себе риск испортить взаимоотношения лидеров двух стран.
И Картер совершил поступок огромного эмоционального воздействия. Ранее Бегин попросил его поставить автограф под общим снимком трех лидеров – Картера, Садата и самого Бегина – на память для его внуков. Президент подписал фотографию для каждого из них. Когда переговоры зашли в тупик, Картер протянул премьер-министру Израиля эти снимки. Бегин увидел имя своей внучки на первой фотографии и назвал его вслух. Его губы задрожали. Он просмотрел все снимки и произнес имена всех своих внуков. Затем они с Картером начали тихо обсуждать внуков и войну. Это стало переломным моментом в переговорах. В тот же день Бегин, Картер и Садат подписали мирное соглашение между Израилем и Египтом, который вошел в историю как Кэмп-Дэвидский договор.
Слева направо: Анвар Садат, Джимми Картер, Менахем Бегин
Подобный диалог между Картером и Бегином мог бы не состояться, если бы лидеров двух стран не связывали хорошие личные отношения. Бегин откровенно обсуждал с президентом США сложные вопросы. В результате базирования на позитивных эмоциях стало возможным прямо говорить о серьезных разногласиях.
Эта возможность не возникла сама собой – она стала результатом кропотливой работы. Картер и Бегин начали выстраивать добрые взаимоотношения с первой встречи, за год до переговоров. Разговор состоялся в Белом доме: президент США пригласил премьер-министра Израиля для конфиденциального обсуждения ситуации на Ближнем Востоке. Несколько месяцев спустя Картер и его супруга пригласили Бегина с женой на ужин. Обсуждались глубоко личные темы, в частности убийство родителей и единственного брата израильского премьер-министра во время Холокоста. Позднее, в ходе переговоров в Кэмп-Дэвиде, Картер демонстрировал свою заинтересованность в том, чтобы учитывались интересы всех участвующих сторон. Например, еще до встречи Бегина с Садатом Картер предупредил, что лидер Египта выступит с агрессивным предложением, и предостерег Бегина от излишне эмоциональной реакции.
Картер, так же как и Бегин с Садатом, не хотел провала переговоров. Каждый из участников был заинтересован в удачном исходе. Позитивные эмоции, проявившиеся у Картера и лидеров двух враждующих государств, помогли достичь успеха.
Д. Шапиро«Эмоциональный интеллект в переговорах»Наверняка у каждого из вас также случались подобные ситуации. К примеру, в моей практике был случай, когда мы вели переговоры с итальянской компанией, которую представляла дама Лаура (очень требовательная и властная). Итальянская компания занимала в наших с ней отношениях позицию монстра, поскольку мы были всего лишь мелкими покупателями этой серьезной компании, которая диктовала нам условия. В общем, наши переговоры были из серии «или берешь, или уходишь». И вот на одних из таких переговоров в двенадцать часов ровно Лаура останавливает переговоры и произносит: «Пойдем обедать. Двенадцать часов – обеденный перерыв» (а в Италии обеденный перерыв – это святое). Когда мы вышли на парковку и увидели ее абсолютно грязную машину, она смутилась и, немного извиняясь, произнесла: «Я вчера была на раллийных гонках и не успела помыть машину». Как оказалось, мой напарник тоже был фанатом этих гонок, поэтому они весь обед протрещали на эту тему, после чего приехали в офис чуть ли не лучшими друзьями.
Эти примеры подтверждают, как важно находить точки соприкосновения на персональном или каком-то ином уровне, для того чтобы вывести ситуацию из тупиковой зоны. Не бойтесь менять уровень переговоров, оставляя конфликтный на потом. Помните: время, которое вы потратите на бесконфликтный слой, будет очень позитивно работать в этом направлении.
При написании этой книги я на своей странице в фэйсбук www.facebook.com/ryzov.igor объявил конкурс на самую интересную историю о переговорах с монстрами, среди победителей оказалась история, которая как раз демонстрирует, как ее автор сумел справиться и с игрой монстра «Пренебрежение» и преодолел тупиковую ситуацию.
Шла последняя неделя месяца. Был «стандартный» рабочий день в компании, которая занимается дистрибьюцией молочной продукции. Я с торговым представителем нахожусь в полях. Есть незакрытая цель – увеличение АКБ (активной клиентской базы).
Входим в торговую точку с громким названием «Продукты». Магазин имеет отношение к торговой сети (договор подписан). Все по стандартам: анализ конкурентной продукции, выявление ЛПР (лиц, принимающих решение). Входим в кабинет… Кабинет имеет простенький внешний вид, такой же вид имеет и директор-завмаг-товаровед магазина в одном лице (женщина пенсионного возраста) – классическая Марь Ивановна.
Как положено, здороваемся:
– Добрый день!
– Добрый! (Слегка подняв свой взгляд в нашу сторону.)
Торговый представитель делает все по регламенту. ЛПР находится в прострации… Ну, здесь, думаю я, пора брать инициативу в свои руки, с одной стороны, покажу торговому представителю как надо, с другой стороны – Марь Ивановне.
Включаюсь в переговорный процесс.
А Марь Ивановне
