Мы проводили множество маркетинговых акций, стимулирование различных каналов сбыта. Обычно решение о проведении акции в компаниях дистрибьютора принимал начальник отдела продаж совместно с маркетологами. Акции касались мотивации сотрудников отделов продаж. Как правило, последнее слово было за руководителем отдела продаж, маркетологи выполняли технические функции. Ведя переговоры с одной крупной компанией, мы зашли в тупик. Руководитель отдела продаж стал в позу и несколько месяцев просто отшвыривал все наши предложения о продвижении. Казалось бы, как глупо – ведь он, как никто другой, заинтересован в увеличении продаж, но нет – блок. Стали думать и рисовать схемы. Немного отвлекусь, я, как математик по образованию, уверен, если вы что-то не можете решить, рисуйте. И вот мы пришли к выводу, что в этой задачке мы кого-то упускаем, есть что-то, что нам мешает. Сменив состав переговорщиков первый раз, а менять вам придется и больше одного раза, мы направили на переговоры нашего маркетолога Марию, с их стороны участников была также сотрудница отдела маркетинга. Мария выяснила, что руководитель отдела продаж редко когда согласовывает акции, потому что после согласования ему приходится контролировать, напрягать продажников, а ему это особо не интересно. Да, к моему удивлению, и так тоже бывает. И еще оказалось, что в этой компании приветствуются выделенные команды, которые специализируются на одной или двух позициях, и курируют акции в таких командах бренд-менеджеры. Когда Мария нам рассказала эту информацию, мы были немного ошарашены, это выходило за рамки наших стереотипов, но… Почему бы и не попробовать. Второй раз, произведя смену игроков, вовлекли в переговоры бренд-менеджера с их стороны и Марию с нашей, мы быстро получили согласие, и новый игрок сам помог нам убедить руководителя отдела продаж.
Переходя на другой уровень переговоров, будьте внимательны и чувствительны. Не перепрыгивайте человека, с которым были начаты переговоры, лучше, взяв его союзником, попросить разрешение вовлечь в переговоры еще кого-то. Спросите, не против ли он, если «наши технические специалисты пообщаются без нас». Так будет гораздо проще и врагов не наживете.
Вопрос 2.
Часто переговоры заходят в тупик по причине того, что ваш оппонент не только не хочет с вами договариваться, а еще и не может, в силу опять же его мотивации и показателей эффективности. Вы пытаетесь настоять на качестве, а у него мотивация – только цена и ничего более. К сожалению, это очень распространенная проблема, как я уже ранее писал, происходит согласно анекдоту «не та мотивация». В этом случае стоит подключать к переговорам именно тех лиц, чья мотивация пострадает, если будет заключен контракт без учета качества. Кто больше всех пострадает, кто будет отвечать рублем, а может, и перед законом, если будет допущена ошибка? Часто это совершенно разные люди.
Я строил дачу и однажды получил очень важный урок, который потом воплотил в жизнь в качестве технологии. Сразу хочу отметить, что я ничего не смыслю в электрике, сантехнике и прочих вещах. Я нанял бригаду электриков, и так получилось, что оказался с ними на строительном рынке, где они для моего домика покупали провода и прочее оборудование. Вот диалог с продавцом, невольным участником, которого я стал.
Продавец: (Обращаясь к прорабу.) Послушай, ты не бери эти провода. Возьми вот эти.
Прораб: Не дури мне голову. Я знаю эти провода, и я с ними работаю уже много лет.
Продавец: Не рекомендую тебе больше с ними работать, они в Китае делаются сейчас, а не в Германии.
Прораб: Так, дай мне эти провода.
И тут происходит интересный поворот событий.
Продавец: (Обращается ко мне.) Вы – хозяин дома?
Я: Да.
Продавец: А вы понимаете, что будет, если эти провода загорятся?
Все… точка!
Продавец преподал мне урок: веди переговоры с тем, кто понесет максимум проблем, кто «получит по шапке», лишится должности, денег и даже будет нести уголовную ответственность.
Один мой слушатель поведал такую историю, которая еще раз подтвердила эффективность этого способа.
Большая компания – животноводческий комплекс – объявила тендер на закупку ветеринарного препарата. Эту процедуру компания-поставщик, которую представлял мой слушатель, проходила каждый год и, так как их препарат показывал самые лучшие характеристики, они, несмотря на высокую цену, получали контракт. В этот раз все пошло не так, на месте лица, принимающего решение, восседал начальник службы безопасности. Так часто бывает, когда идет борьба с коррупцией. Как бы они ни пытались убедить его в качестве, надежности и прочих характеристиках, ответ был один – ЦЕНА. Это верный сигнал к тому, что у него «не та мотивация». Команда поставщика стала думать, кто же тот, кто пострадает больше всех. Пришли к выводу – собственник, генеральный директор. Но до них высоко и даже выше, поэтому – не вариант. Они задали очень важный вопрос: «кого мы пропустили», и, о чудо, нашелся. Конечно же, главный ветеринарный врач предприятия несет полную ответственность, и не только финансовую, но и уголовную, если стадо подохнет или люди отравятся продукцией. Вопрос был в том, что пока он не понимал этого (так часто бывает, люди недооценивают последствия, говоря: «это не мой выбор», «пусть делают, что хотят»). И тут дело в правильном донесении информации. Встретившись с ним, поставщик задал вопрос: «А кто будет отвечать, если стадо подохнет вследствие выбора не того препарата». И вот тут-то завертелось все: ветврач схватил трубку, набрал напрямую собственнику и очень быстро и громко объяснил все последствия. Тендер был взят.
Когда переговоры зашли в тупик, подумайте, может, стоит поменять свою команду или перейти на другой уровень в переговорном пространстве оппонента. Задействовать людей, которые замотивированы как положительно, так и отрицательно в переговорах с вами? И всегда думайте, кого вы пропустили.
Глава 27
Правило 12 часов
Мы арендовали склад в Москве у автокомбината, к этому складу была привязана лицензия на хранение и реализацию алкогольной продукции. Арендовать мы начали в 2002 году, и у нас установились очень хорошие отношения с руководителями автокомбината. Признаться честно,
