Изначально компания хотела продавать по одному креслу в неделю. Высокая цена и ограниченная территория продажи сделали эту цель попросту нереальной. Спустя два года после выхода на рынок компания смогла продать всего лишь несколько кресел.
Этот пример, размеченный на сетке ниже, показывает, как появление первой проблемы вызвало цепную реакцию.
Рисунок 1. Вот иллюстрация того, что пошло не так у компании – разработчика инвалидных кресел (ключевые элементы выделены).
Все проблемы начались со слишком амбициозного уникального предложения (1) и неудачного выбора поставщика (2). Эти два фактора привели к слишком высоким переменным издержкам (3).
Высокие издержки вынудили компанию назначить очень высокую цену для потребителя (4), что для большинства потенциальных покупателей стало непреодолимым барьером (5), свело прибыль продавцов и посредников к нулю и негативно сказалось на уровне обслуживания клиентов (6).
Серьезная проблема с соответствием товара правилам и нормативным актам (7) ограничила возможную территорию продаж продукта (8).
Высокая цена в сочетании с ограниченной территорией продаж привела к низким объемам продаж (9) и в результате к невозможности привлечь достаточное количество клиентов (10).
В конечном итоге у компании закончились собственные средства, и, чтобы продолжить работу, ей потребовались внешние инвестиции (11).
Высокие издержки негативно сказались на предложениях – точнее, на уровне обслуживания и самом уникальном предложении, что, в свою очередь, привело к созданию продукта, который не отвечал желаниям и потребностям потребителей.
Пример из практики: скандал с выбросами компании Volkswagen
Скорее всего, полной правды об этом скандале 2015 г. мы так никогда и не узнаем, но в общих чертах о нем слышали многие: тогда подразделение Volkswagen в США признало, что специально настроило программное обеспечение в некоторых дизельных двигателях так, чтобы на испытаниях обмануть детекторы уровня выхлопных газов. Последствия были плачевными. Итак, вот как разворачивалась эта история.
За последние годы пожелания потребителей к уровню влияния их автомобиля на окружающую среду изменились: сегодня многих беспокоит загрязнение окружающей среды. Кроме того, ужесточились требования к нормам выбросов. Все это привело к появлению новых категорий и альтернативных вариантов в виде гибридных автомобилей и автомобилей, работающих на электричестве, таких как Prius или Tesla Model S. Эти четыре элемента выделены в сетке ниже.
Компания Volkswagen ставила перед собой амбициозные цели и намеревалась к 2018 г. стать крупнейшим в мире производителем автомобилей{10}. Чтобы этого добиться, они поставили перед собой цель утроить уровень продаж в США{11}. А чтобы это стало возможным, решили отказаться от гибридного двигателя в пользу «чистого дизельного», который, как утверждалось, был одновременно экономичным, экологичным и мощным{12}. Интересное, сильное предложение – пока все хорошо.
Чтобы вывести свое уникальное предложение на рынок, концерн Volkswagen вложил много средств в разработку дизельного двигателя ЕА 189, который он намеревался использовать при производстве не только «фольксвагенов», но и «ауди», «сеатов» и «шкод»{13}. Это бы обеспечило компании экономию за счет масштаба и позволило распределить постоянные издержки на разработку двигателя на гораздо большее количество единиц товара. Тут тоже все хорошо, верно?
Примерно в 2008 г. Volkswagen столкнулся с непредвиденной проблемой. Выяснилось, что их двигатель будет соответствовать нормативным требованиям по загрязнению атмосферы некоторых стран (в том числе и США), только если компания внесет изменения, которые сделают его неконкурентоспособным – маломощным и потребляющим слишком много топлива{14}. Таким образом, концерн должен был сделать выбор из следующих четырех вариантов:
1. Вывести на рынок худший по качеству автомобиль, который потреблял бы много топлива и был маломощным, но зато соответствовал бы нормативным требованиям. Такой автомобиль вряд ли будет привлекательнее альтернативных вариантов, что приведет к низкому объему продаж.
2. Добавить дополнительное оборудование для ограничения вредных выбросов, вроде BlueTEC, которое использует компания Mercedes, что привело бы к увеличению переменных издержек{15}.
3. Полностью сменить стратегию, по сути, отказаться от уникального предложения экологичного дизельного двигателя.
4. Проигнорировать требования правил и нормативных актов и пойти на обман. Предложение осталось бы прежним, дополнительных затрат удалось бы избежать, и не пришлось бы менять стратегию.
Эти варианты отмечены в сетке ниже.
Компания Volkswagen выбрала четвертый вариант и разработала «нейтрализующее устройство», которое определяло, когда производится замер уровня выхлопных газов, и автоматически переводило двигатель в режим работы с низким количеством выбросов. При этом в нормальном режиме уровень некоторых загрязняющих веществ превышал нормативные показатели в 40 раз{16}.
План сработал блестяще, но продолжалось это недолго. Компания проигнорировала золотое правило, особенно актуальное в эру социальных сетей: «Если не хочешь, чтобы о твоем поступке кто-нибудь узнал, не совершай его». Когда выяснилось, что одиннадцать миллионов автомобилей не соответствуют нормативным требованиям, последствия были катастрофическими{17}.
Рисунок 2. Ценности потребителей и требования к нормам выбросов изменились, что привело к возникновению новых категорий и альтернатив.
Скандал заставил клиентов Volkswagen кардинально изменить мнение о «чистом двигателе». Это повлияло на уровень обслуживания уже имеющихся клиентов, чьи автомобили пришлось заменить или забрать обратно, вернув деньги{18}. Все это нанесло вред репутации самого бренда.
Автомобили с «обманным» устройством были сняты с продажи, что резко снизило доходы концерна{19}. В попытке вернуть расположение потребителей компания снизила цены и на другие автомобили{20}. В портах начали скапливаться тысячи непроданных машин, за хранение которых тоже нужно было платить{21}. Переменные издержки взлетели до небес: автомобили всех пострадавших клиентов нужно было переделать или выкупить обратно. Прибавьте к этому суммы судебных исков и штрафов от потребителей и органов власти по всему миру.
Рисунок 3. Целью концерна Volkswagen было утроение объема продаж на территории, свободной от конкурентов, – в США. Компания инвестировала средства в разработку дизельного двигателя, который можно было бы использовать при производстве автомобилей разных брендов. Это позволило распределить постоянные издержки. Эти аспекты выделены в сетке выше.
На момент написания этой книги концерн Volkswagen потратил на устранение последствий этого скандала $18 000 000 000: наверняка они могли бы найти этой сумме лучшее применение{22}. В США скандал плохо сказался на всей индустрии автомобилей с дизельным двигателем, что очень помогло их конкурентам – производителям альтернативных видов двигателей{23}.
Как я уже говорил, бизнес – это система взаимосвязанных элементов: изменение одного из них влияет на остальные. В этом примере изменение пары строчек программного кода привело
