a. Платите человеку, а не за занимаемую должность. Проанализируйте, сколько получают сотрудники на похожих должностях с сопоставимым опытом и квалификацией, добавьте небольшую премию и разработайте систему бонусов или других стимулов, чтобы они были мотивированы показать лучшее, на что способны. Никогда не платите исходя лишь из названия должности.
b. Привяжите, хотя бы частично, показатели производительности к уровню компенсации. Конечно, вам не удастся соотнести с показателями все аспекты, из которых складываются эффективные рабочие отношения, но какие-то из этих показателей разработать можно. Привязка производительности к уровню компенсации поможет вам прояснить понимание ваших договоренностей с сотрудником, обеспечит качественную постоянную обратную связь и повлияет на его поведение.
c. Платите чуть больше. Благодаря тому что я всегда проявлял щедрость или, по крайней мере, платил чуть больше, чем должен был, мне удалось установить прочные деловые и дружеские отношения, и большинство людей отвечали мне тем же. В итоге мы получили больше, чем деньги, – взаимное уважение, преданность и заботу друг о друге.
d. Сконцентрируйтесь на том, чтобы сделать больше пирог, а не на том, как поделить его, чтобы вы или кто-то еще получил кусок побольше. Самые эффективные переговоры всегда проходили у меня с людьми, которым я говорил: «Вы должны получить больше», а в ответ слышал: «Нет, это вы должны получить больше!» Люди, поступающие друг с другом таким образом, укрепляют взаимоотношения и делают пирог больше. К тому же в долгосрочной перспективе обе стороны выигрывают.
8.7. В эффективном партнерстве взаимная забота и щедрость важнее денег
Человек, у которого мало что есть, может быть не менее щедрым, отдав малое, чем состоятельный человек, отдавший много. Для одних людей важно отношение, а для других – деньги. Окружите себя людьми первого типа и всегда проявляйте щедрость по отношению к ним.
Когда у меня не было ничего, насколько мог я был щедр с теми, кто ценил мою щедрость больше, чем высокий оклад, который им имели возможность предложить другие. Поэтому эти люди остались со мной. Я всегда помнил об этом, и, когда у меня появилась такая возможность, я сделал их богатыми. Они же были по-своему щедры ко мне, когда мне это было нужно больше всего. Мы получили нечто гораздо более ценное, чем деньги. Но и деньги мы тоже получили.
Не забывайте, что единственная цель денег – дать вам то, что вы хотите, поэтому хорошо подумайте, в чем заключаются ваши ценности, и поставьте их выше денег. Во сколько вы бы оценили хорошие отношения? Мне кажется, всех денег мира не хватит, чтобы заставить вас отказаться от дорогих вашему сердцу связей.
a. Будьте щедры и ожидайте того же от других. Если вы не проявляете щедрость к другим, а они не делают этого в ответ, у вас не сложатся хорошие отношения.
8.8. Хороших сотрудников сложно найти, поэтому сделайте все возможное, чтобы их удержать
Следуйте рекомендациям, которые я давал ранее: выстраивайте значимые отношения и регулярно проверяйте, находитесь ли вы в согласии. Что самое важное, поощряйте людей говорить, как они воспринимают происходящее. У ваших сотрудников постоянно должна быть возможность персонального роста и развития. Как минимум на протяжении года человек должен получать индивидуальные рекомендации от наставника.
Когда вы знаете, что представляет собой человек, вы знаете, чего от него ожидать.
9. Постоянно обучайте, проверяйте, оценивайте и классифицируйте сотрудников
Ваши сотрудники и методы должны постоянно развиваться, если вы хотите, чтобы механизм в целом непрерывно совершенствовался. Если процесс персонального роста выстроен правильно, вы получите отдачу от него в геометрической прогрессии. По мере профессионального роста сотрудники все больше способны мыслить независимо, доходить до сути и помогать вам улучшить механизм в целом. Чем динамичнее идет их развитие, тем быстрее улучшатся ваши результаты.
Ваше участие в персональном развитии сотрудника должно начаться с объективной оценки его слабых и сильных сторон и последующего плана, как снизить влияние слабых сторон либо за счет обучения, либо путем перевода его на другую позицию, которая в большей степени соответствует его сильным сторонам и предпочтениям. В Bridgewater новичков часто застает врасплох, насколько прямым и откровенным может быть разговор на эту тему, тем не менее в этом нет ничего личного или проявления иерархической субординации, через это проходят все без исключения. Конечно, это нелегкий процесс и для руководителей, и для подчиненных, но в долгосрочной перспективе степень удовлетворенности сотрудников повышается, а компания становится более успешной. Не забывайте, что большинство людей наиболее счастливы, когда совершенствуют свои умения и навыки в том, что им больше всего подходит и помогает продвигаться вперед. Так что изучение слабых сторон сотрудников не менее полезно (для них и для вас), чем сильных.
Даже когда вы помогаете сотрудникам развиваться, вы должны постоянно оценивать, способны ли они справляться со своими обязанностями на самом высоком уровне. Это бывает нелегко сделать объективно, так как чаще всего у вас складываются хорошие отношения с подчиненными и вы неохотно признаете, если качество их работы не дотягивает до должного уровня. Точно так же может возникнуть соблазн более строго подойти к оценке сотрудника, который действует вам на нервы. Принцип меритократии идей требует объективности. Многие из разработанных нами управленческих инструментов направлены на решение этой дилеммы: с их помощью мы получаем объективную картину способностей сотрудников и их результативности, независимо от мнения руководителей, которое может быть предвзятым. Без этих инструментов невозможно обойтись в ситуациях, когда между руководителем и подчиненным возникают разногласия относительно результатов оценки и они обращаются за помощью для разрешения их спора.
Несколько лет назад один из наших сотрудников претендовал на должность руководителя департамента. Предыдущий менеджер уволился, и Грег, который на тот момент занимал пост СЕО, провел оценку, обладает ли этот сотрудник, ранее работавший заместителем, необходимыми качествами, чтобы выполнять обязанности руководителя. Сотрудник считал, что он справится, а у Грега и других коллег сложилось обратное мнение. Однако мы не хотели, чтобы это было решением СЕО; нам нужно было, чтобы решение основывалось на фактах. Благодаря нашей системе постоянной обратной связи Dot Collector у нас накопился огромный массив данных по конкретным качествам, необходимым для выполнения этой работы. Мы вывели всю эту информацию на экран и начали все вместе ее изучать. Затем мы предложили сотруднику взглянуть на данные и подумать, если бы он принимал решение, нанял бы он сам себя на эту должность или нет. Когда он отстранился от ситуации и взглянул на данные объективно, он согласился попробовать себя
