b. Сделайте процесс поиска подходящих кандидатов системным и научным. Этот процесс должен быть системно выстроен и подкрепляться фактами. В механизме подбора персонала должны быть четко выделены цели, чтобы их можно было сравнить с полученными результатами, а затем улучшить сам механизм (план и людей), производящий эти результаты.
Подбор персонала, как правило, начинается с того, что произвольные люди оценивают резюме кандидатов на основе произвольных критериев, затем на собеседовании группа произвольно подобранных сотрудников задает кандидатам произвольные вопросы и выбирает, кому сделать предложение, в зависимости от того, насколько им понравился тот или иной кандидат. Сделайте каждый из этих этапов более системным и осмысленным. Например, подумайте, какие вопросы вы задаете кандидатам и как полученные ответы отличают их друг от друга в важных для вас аспектах. Не забудьте сохранить эти ответы, чтобы впоследствии узнать, насколько они отражают определенное поведение или результативность. Я не говорю, что из процесса надо исключить человеческий фактор: персональные ценности и соответствие корпоративному духу чрезвычайно важны, и их сложно оценить количественно. Иногда всё могут рассказать блеск в глазах и выражение лица. Однако даже в тех областях, где важна субъективная интерпретация, вы все-таки можете применить научный подход, основанный на данных, чтобы повысить степень объективности. Например, вы можете вести сбор информации для оценки результативности тех, кто занимается интерпретацией данных.
c. Сотрудник и позиция должны подходить друг другу. Помните: ваша цель – найти правильного человека на правильную позицию. Во-первых, определите обязанности и качества, необходимые, чтобы с ними справиться. Затем проверьте наличие этих качеств у кандидата. Если все совпадает, вы почти услышите щелчок, сигнализирующий, что пазл сложился и соискатель полностью подходит для данной позиции.
d. Ищите блестящих сотрудников, а не просто специалистов. Очень многих людей берут на работу, просто потому что они подходят по специальности. Если вы ищете водопроводчика, велик соблазн нанять первого опытного водопроводчика, с которым вы провели собеседование, и не оценивать, обладает ли он качествами, присущими первоклассному специалисту в этой области. Тем не менее разница между просто водопроводчиком и первоклассным водопроводчиком огромна. Изучая опыт работы любого кандидата, вы должны определить, показал ли он в чем-нибудь выдающиеся способности. Наиболее очевидное проявление – это первоклассный результат в рамках первоклассной группы коллег. Если у вас не возникает желания любой ценой заполучить этого кандидата на конкретную должность, не стоит его нанимать. Вероятнее всего, впоследствии этот шаг приведет к разочарованию обеих сторон.
e. Не используйте служебное положение, чтобы помочь кому-то получить должность. Использовать служебное положение, чтобы помочь кому-то получить работу, неприемлемо, так как это подрывает принцип меритократии идей. Это плохо для кандидата, так как говорит о том, что он не заслуживает эту должность. Это плохо для специалиста по подбору персонала, так как это подрывает его авторитет. Наконец, это плохо для вас, так как свидетельствует о том, что вы готовы поступиться принципами ради друга. Это скрытая форма коррупции, которую нельзя терпеть. Максимум, что в такой ситуации возможно в Bridgewater, – это рекомендовать специалиста, которого вы считаете достойным кандидатом. Несмотря на то что Bridgewater – моя компания, я ни разу не отступил от этого правила.
8.2. Все люди разные: разные взгляды и разный образ мышления определяют их способность выполнять разную работу
Определенный образ мышления в одних случаях помогает достижению целей, а в других мешает. Настоятельно рекомендую разобраться, какой у вас тип мышления, какой у тех, кто вас окружает, и как их лучше всего использовать. Определенные качества могут больше подходить для определенной работы. Например, вряд ли стоит нанимать интроверта специалистом по продажам. Я не утверждаю, что он не справится с этой работой. Просто коммуникабельному человеку она принесет больше эмоционального удовлетворения и он будет действовать эффективнее.
Если вы от природы не склонны к какому-то типу мышления, это вовсе не означает, что связанный с ним карьерный путь для вас закрыт. Но при этом вам нужно либо работать совместно с кем-то, обладающим нужным типом мышления (это оптимальный вариант), либо научиться думать иначе, чем вы привыкли (это сложно, а иногда и невозможно).
С другой стороны, иногда я наблюдаю, как люди взаимодействуют между собой, особенно в группах, не обращая внимания на эту разницу. Их общение напоминает притчу о слоне и слепцах, которые ощупывают разные его части и спорят, что это такое. Только представьте, насколько все было бы проще, если бы люди обладали достаточной непредубежденностью, чтобы признать, что ни один из них не видит полную картину. И те люди, которые выражают свое мнение, и те, которые принимают чужое, должны учитывать разницу в типах мышления друг друга. Она действительно существует, и было бы глупо ее игнорировать.
a. Разберитесь, как применять оценки типа личности и интерпретировать результаты. Психологические методы оценки типа личности полезны; это инструменты, помогающие быстро получить представление о человеке с точки зрения его способностей, предпочтений и образа действий. Часто они бывают более объективными и надежными, чем собеседования.
b. Мы склонны выделять людей, похожих на себя, поэтому собеседование должен проводить человек, который сможет определить, каких сотрудников вы ищете. Если вам требуется визионер, пусть собеседование проводит человек, обладающий этим качеством. Если нужно, чтобы у кандидата был набор определенных качеств, соберите для проведения собеседования группу людей, у которых в совокупности есть необходимый набор. Не назначайте на эту роль тех, чьему мнению вы не доверяете (иными словами, эти сотрудники должны быть компетентными).
c. Ищите людей, которые стремятся оценивать себя объективно. У каждого из нас есть сильные и слабые стороны. Ключ к успеху – понимать свои уязвимые места и эффективно компенсировать это. Люди, не обладающие этой способностью, постоянно терпят неудачи.
d. Исходите из предположения, что в большинстве своем люди не меняются. Это особенно верно относительно коротких периодов времени – год или два. Всем нам хочется верить, что, когда кто-то совершает ошибку, он должен извлечь из нее урок и измениться. Это наивно. Лучше исходить из предположения, что люди не меняются, пока у вас не появится неоспоримых доказательств обратного.
Лучше делать ставку на те изменения, которые вы видели своими глазами, чем на те, которые, как вы надеетесь, произойдут.
8.3. Думайте о своих командах как спортивный менеджер: ни один человек не обладает всеми качествами, необходимыми для успеха, но каждый должен быть в чем-то лучшим
Управление коллективами должно напоминать управление профессиональными спортивными командами, в которых для результативной игры на разных позициях нужны разные навыки. При этом каждый игрок должен быть лучшим
