Подчиненный должен понимать, что вы ему не враг, что ваша единственная цель – получить объективную картину и что вы стремитесь ему помочь, а потому не допустите самообмана, лжи и не позволите ему избежать ответственности. Все должно происходить в атмосфере честности и прозрачности, потому что, если ваш сотрудник будет думать, что вы несправедливо к нему придираетесь, этот подход не сработает. В данном случае обе стороны выступают в качестве равноправных партнеров, которые одинаково заинтересованы в получении объективной картины, а значит, никто не должен чувствовать себя загнанным в угол.
g. Узнайте лучше своих сотрудников и позвольте им лучше узнать вас благодаря откровенному обсуждению ошибок и их глубинных причин. Вы должны открыто высказать свою оценку подчиненному и непредубежденно выслушать его комментарии, только так вы сможете совместно работать над обучением и развитием его карьеры. Выявление слабых мест сотрудников и их обсуждение, вероятно, одна из наиболее сложных задач, с которой руководителю приходится иметь дело. Важно, чтобы человек, получающий обратную связь, положительно относился к человеку, ее дающему. Это очень непросто, и, чтобы составить объективную картину, нужны серьезные усилия обоих участников.
h. Чтобы убедиться, что сотрудник хорошо справляется с работой, не нужно постоянно следить за всем, что он делает. Вы просто должны понимать, что представляет собой этот человек, и делать выборочную проверку. Регулярная выборка статистически надежного числа практических задач покажет вам, что это за человек и что вы можете от него ожидать. Определите, какие действия сотрудник должен предварительно согласовывать с вами и о чем вы можете узнать позже. Однако обязательно проверяйте: люди склонны расслабляться или идти на небольшие хитрости, когда думают, что их никто не контролирует.
i. Изменения – это всегда сложно. Все, что требует изменений, происходит с трудом. Тем не менее, чтобы учиться, расти и развиваться, нужны перемены. Когда перед вами встает такая необходимость, спросите себя: я лишен предубеждений или чувствую сопротивление? Встречайте сложности лицом к лицу: заставьте себя проанализировать их причину, и вы поймете, что многому научились.
j. Помогайте людям справиться с болью от осознания собственных слабостей. При любом споре люди обычно склонны поддаваться эмоциям, особенно когда речь идет о чьих-то слабостях. Сохраняйте спокойствие, старайтесь говорить медленно и рационально. Рассматривайте ситуацию в целом, напомните собеседнику, что его негативные эмоции – это следствие обучения и персонального развития и что, объективно оценивая реальность, он добьется гораздо большего. Возможно, стоит сделать паузу и дать собеседнику время успокоиться. Вы можете вернуться к этому разговору через несколько дней.
В целом, чтобы помочь кому-то добиться успеха, нужно сделать две вещи. Во-первых, позволить человеку увидеть его провалы настолько ясно, чтобы мотивировать его изменить ситуацию. А затем показать, что ему надо либо изменить то, что он делает, либо положиться на других, кто силен в том, где у него есть уязвимые места. Если пойти только по первому пути, это может деморализовать человека, которому вы стараетесь помочь. А вот если комбинировать оба варианта, это окажет стимулирующее действие, особенно когда появятся положительные результаты.
9.7. Понимать, каким образом действует сотрудник, и правильно оценивать, приведет ли этот образ действий к хорошему результату, гораздо важнее, чем знать, что именно этот сотрудник делает
Если вы знаете, что представляет собой сотрудник, вы, скорее всего, сможете верно прогнозировать, насколько вероятно, что он справится со своими обязанностями в будущем. В Bridgewater мы метафорически говорим, что обращаем больше внимания на замах, чем на удар. Поскольку и положительный, и отрицательный результаты могут быть следствием сложившихся обстоятельств и не зависеть от действий конкретного человека в этой ситуации, предпочтительно оценивать людей, опираясь и на эту логику, и на то, что у них получится. Я честно проверяю образ мышления сотрудников, чтобы не позволить им избежать ответственности. Этот подход научил меня оценивать чужую логику и улучшать собственную. Если меня не устраивают результат и логика, которая к нему привела, и если это повторяется неоднократно, я точно знаю, что не хочу, чтобы сотрудник продолжал следовать этой логике.
Например, если вы часто играете в покер, иногда выигрываете, иногда проигрываете и в один конкретный вечер покидаете стол, имея в кармане меньше всех денег, было бы ошибкой судить о вашем умении играть в покер только по результатам этого вечера. Вместо этого следует оценить, насколько хорошо человек делает то, чем занимается, и какие результаты демонстрирует на протяжении определенного периода.
a. Если сотрудник не справляется со своими обязанностями, проанализируйте, происходит это из-за плохого обучения или недостатка способностей. Результативность сотрудника складывается из двух факторов: обучения и его способностей, как показано на рисунке ниже. Если причина ошибок в нехватке опыта или обучения, это легко исправить, но если в недостатке способностей, с этим ничего не поделаешь. Руководитель допускает стандартную ошибку, когда не видит эту разницу, потому что зачастую он не хочет показаться жестоким или субъективным. Кроме того, он знает, что, услышав такую оценку, сотрудник не сможет с ней согласиться. Это еще одна из ситуаций, когда вы должны заставить себя быть практичным и реалистом.
b. Распространенная ошибка заключается в том, чтобы обучать и проверять неэффективного сотрудника, пытаясь понять, может ли он приобрести необходимые навыки, но при этом не оценивать его способности. Определить и оценить навыки довольно легко. С оценкой способностей, особенно тех, за которые отвечает правое полушарие головного мозга, не все так просто. Когда вы анализируете, в чем причина неэффективности сотрудника, оценивайте, нет ли проблем со способностями.
9.8. Если вы достигли согласия с сотрудником в оценке его слабостей, это, скорее всего, объективная оценка
Когда вы достигли согласия с сотрудником, это хороший признак того, что вы получили объективную картину, и это может считаться настоящим достижением. Это одна из основных причин, почему сотрудник, которого оценивают, должен быть равноправным участником этого процесса. Зафиксируйте ваше согласие документально. Эта информация станет фундаментом будущего успеха.
a. При оценке сотрудников нет необходимости углубляться до такой степени, чтобы не осталось ни тени сомнения. Достигнуть полного понимания все равно невозможно, вы только потеряете время и затормозите прогресс. Вместо этого составьте общее представление о человеке, с которым он будет согласен и на которое вы сможете положиться, а по мере необходимости уделяйте время тому, чтобы развить свое понимание.
b. У вас уйдет не меньше года, чтобы узнать, что представляет собой человек и насколько он подходит для какой-то работы. Вы должны быть способны примерно оценить способности
