a. Не говорите о человеке того, что не осмелитесь сказать ему в лицо, и не обвиняйте заочно. В нашей компании приветствуется конструктивная критика, но мы никогда не обсуждаем людей за их спиной. Это контрпродуктивно, демонстрирует отсутствие последовательности, не ведет к положительным изменениям, портит репутацию человека, который этим занимается, и микроклимат в целом. Наравне с лицемерием подобное поведение в нашей компании считается худшим из возможного.
Руководитель не должен комментировать действия подчиненного в его отсутствие. Когда сотрудники отсутствуют на совещании, где обсуждаются вопросы, имеющие отношение к ним, мы всегда высылаем им запись встречи и все необходимые материалы.
b. Не позволяйте лояльности к людям встать на пути объективности и благополучия компании. В некоторых компаниях сотрудники покрывают ошибки руководителей, и руководители отвечают им тем же. Это нездоровый подход, препятствующий прогрессу, так как он мешает открыто обсуждать ошибки и слабости, поощряет обман и лишает подчиненных права обжалования.
То же самое верно и когда речь идет о персональной лояльности. Я периодически наблюдаю, что люди занимают должности, которым явно не соответствуют, благодаря хорошим отношениям с начальником. В результате нечистоплотные руководители выстраивают своеобразные вотчины, где все держится на личной преданности сотрудников начальнику. Применение двойных стандартов при оценке разных людей – завуалированная форма коррупции, подрывающая принцип меритократии идей.
Я считаю, что лояльность должна строиться на открытом обсуждении объективной реальности. Лучшим противоядием от злоупотребления служебным положением будут предельная прозрачность и рациональное мышление, опирающееся на принципы. Когда все сотрудники разделяют общие принципы, а процесс принятия решений открыт для всех, отдельным людям гораздо сложнее преследовать собственные интересы в ущерб компании. В этих условиях в наилучшем положении оказываются те, кто способен открыто говорить о проблемах и их решать. Когда сотрудники скрывают собственные ошибки и слабости, в действие вступают нездоровые механизмы определения, кто из них достоин вознаграждения, а кто нет.
1.3. Создайте среду, в которой у каждого есть право самостоятельно дойти до сути и никто не имеет права умалчивать, что придерживается иного мнения
Только от человека зависит, насколько у него хватит самостоятельности и силы воли отстаивать решение, которое он считает лучшим, но его можно поддержать, создав атмосферу, в которой первой мыслью у каждого будет: «Насколько это правда?»
a. Высказывайтесь и несите ответственность или убирайтесь. При меритократии идей открытость – обязанность. Сотрудник не просто наделен правом высказывать собственное мнение и его отстаивать – он обязан так поступать. Особенно это касается принципов. Как и все остальное, их нужно ставить под сомнение и обсуждать. Что строго-настрого запрещено, так это жаловаться и критиковать тайком – в компании других или в собственной голове. Если сотрудник не способен взять на себя это обязательство, мы с ним расстаемся.
Конечно, непредубежденный поиск истины вместе с другими – это не то же самое, что упорно настаивать на своей точке зрения как единственно верной, даже после того как благодаря отлаженному процессу принятия решений вопрос улажен и все двинулись дальше. Неизбежно будут возникать ситуации, когда сотрудникам придется принять образ действий или решения, с которыми они не согласны.
b. Будьте предельно открыты. Обсуждайте спорные вопросы до тех пор, пока не достигнете согласия или пока не поймете позицию друг друга, а потом решайте, как поступать дальше. Как однажды заметил кто-то из моих сотрудников: «Это просто – достаточно убрать фильтр».
c. Не будьте простофилей, когда вас обманывают. Люди лгут чаще, чем вы думаете. Я понял это, когда руководил компанией, то есть нес ответственность за каждого сотрудника. Хотя у нас сформирована исключительно честная команда, в любой компании найдется не вполне откровенный человек, и нужно знать, как себя с ним вести. Например, если вы уличили кого-то во лжи, в большинстве случаев не стоит верить его словам, что он раскаялся и больше так не будет. Вероятнее всего, будет, и не раз. Нечестные люди опасны, поэтому позволить им находиться в вашем окружении не самая лучшая идея.
В то же время давайте будем практичными. Если бы я попытался ограничить свой круг общения только людьми, которые ни разу в жизни не солгали, мне было бы не с кем работать. Хотя у меня чрезвычайно высокие требования в том, что касается последовательности, я все-таки признаю полутона и готов дать второй шанс. Я оцениваю обстоятельства и закономерности, чтобы понять, имею я дело с хроническим лжецом или с человеком в целом честным, но несовершенным. Я принимаю во внимание тяжесть содеянного (человек украл кусок пирога или совершил тяжкое преступление?), а также степень нашего с ним знакомства (мне говорит неправду жена, случайный знакомый или сотрудник?). Каждый из случаев стоит рассматривать отдельно, руководствуясь базовым принципом правосудия: наказание должно быть соразмерно тяжести преступления.
1.4. Придерживайтесь принципа предельной прозрачности
Если вы сторонник меритократии идей, вы легко примете мысль о том, что позволить людям самостоятельно формировать мнение лучше, чем вынуждать их полагаться на информацию, обработанную для них другими. В результате предельной прозрачности открыто проговариваются все вопросы – и самое важное, проблемы, с которыми сталкиваются сотрудники, и то, как они их решают, – и это помогает компании задействовать все имеющиеся у нее ресурсы для преодоления этих трудностей. В конце концов такой образ действий становится более комфортным, чем блуждание в тумане и непонимание, что на самом деле думают другие. Это очень эффективный подход. Не испытывайте иллюзий: как у большинства отличных идей, у этого подхода свои недостатки. Самый серьезный из них заключается в том, что изначально большинству людей сложно научиться объективно взаимодействовать с суровой реальностью. Если процесс выйдет из-под контроля, все может закончиться тем, что человек начнет заниматься всем подряд, даже ненужными ему делами, или тем, что люди, неспособные проанализировать всю информацию, станут принимать неверные решения.
Например, если называть абсолютно все проблемы и каждую считать недопустимой, легко прийти к ошибочному заключению, что у этой компании гораздо больше проблем, с которыми нельзя мириться, чем у любой другой, которая свои трудности тщательно скрывает. Однако у какой организации при этом больше шансов добиться высокого качества? У той, которая не скрывает свои проблемы и считает их недопустимыми, или у второй?
Поймите меня правильно: даже у предельной прозрачности есть границы. Есть аспекты, которые у нас в компании строго конфиденциальны: сведения о здоровье, глубоко личные дела, деликатные вопросы интеллектуальной собственности или безопасности, время проведения крупных сделок и иногда информация, которая может быть искажена или превратно понята при утечке в СМИ. В следующих принципах я подробно объясню, когда и почему прозрачность идет на пользу, а в каких случаях она неуместна.
Откровенно
