Подчиненным «лучшего» начальника повезло больше. «Неорганизованность» – «это не про нас» говорят 72 %; «необходимость согласований пожирает время» – «это не про нас» говорят 56 %, и только 16 % узнали в этой ситуации свое окружение; «решения надолго откладываются» – «не про нас» 74 % ответов. Наконец, «принимаются несогласованные решения, ущемляющие интересы других» – 78 % опрошенных выбирают ответ «это не про нас».
Картина справедливых причин выбора руководителя подчиненными вырисовывается уже довольно четко. «Лучший» руководитель умеет организовать процесс и сделать прозрачным механизм оценки результатов работы.
Что еще нужно, чтобы формальный руководитель стал и неформальным лидером? А дать подчиненным самим порулить. Они-то всегда знают, какие нужно принимать решения и в чем именно ошибается начальник (таблица 7). А как к их мнению относится руководство?
«У нас не боятся настаивать на своем, даже если это кому-то не нравится» – с этим соглашаются 64 % подчиненных «лучшего» и только 35 % «худшего» руководителя. «Наверху не слышат доводов, приводимых подчиненными» – «это не про нас» говорят 71 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 39 % «худшего».
И хотя большинство опрошенных в обоих филиалах соглашаются, что «каждому сотруднику известна и понятна общая цель компании на современном этапе», только в подразделении, возглавляемом «лучшим» руководителем, это большинство можно назвать подавляющим (83 %), а в подразделении «худшего» доля таких ответов едва превышает половину – 59 %. Сам по себе вопрос о целях компании на современном этапе был важным. Речь шла о реформировании РАО ЕЭС в целом, общественное мнение бурлило, возникали разного рода версии происходящего. Объяснить подчиненным, ради чего затеяна вся реформа, мотивировать их на участие в ней – это была прямая обязанность руководителей. Не все, как видим, с ней справлялись.
Снижение качества идущих сверху решений, ощущение недовыполненных функций руководителя всегда вызывает те или иные формы коррозии всей системы отношений в организации. Недоверие к способности руководителя обеспечить функционирование ясной системы оценки результатов деятельности сотрудников ведет к взаимному недоверию в коллективе (таблица 8).
«У нас избыточные кадровые ресурсы, можно многих сократить», – предлагается опрашиваемым очередной вопрос анкеты. «Это не про нас», – отвечают 89 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 59 % «худшего». «На работу принимают плохих специалистов», – опять провоцирует анкета. «Это не про нас» – выбирают ответ 80 % сотрудников филиала, возглавляемого «лучшим» руководителем и 62 % – «худшим». И хотя ответы «это не про нас» в обоих случаях превышают половину, то есть составляют большинство опрошенных, все же недоверие к профессиональному уровню коллег уже укоренилось в коллективе «худшего» руководителя. И коррозия отношений, как увидим, пошла дальше.
Взаимное недоверие в организации немедленно сказывается на качестве потоков внутриорганизационной информации. На утверждение анкеты о том, что «у нас сознательно искажают, приукрашивают информацию, попадающую к коллегам или руководителям», в фиале «лучшего» начальника ответ «нет, это не про нас» выбрали 90 %, а в филиале «худшего» – только 66 %. «Информация придерживается, трудно получить нужную информацию от других сотрудников и служб» – «нет, это не про нас» отвечают 83 % подчиненных «лучшего» и 58 % «худшего» начальника.
Процесс, начавшийся с искажения и утаивания производственной информации, идет глубже, взаимное недоверие, а далее и латентный конфликт развиваются, постепенно создавая атмосферу раскола и интриг, не имеющих никакого отношения к работе. С утверждением «Находятся люди, которые воспользуются любым промахом своего коллеги для его дискредитации» не согласились, выбрав ответ «нет, это не про нас», 70 % подчиненных «лучшего» руководителя и только 48 % «худшего».
Кажется, что по всем вопросам, связанным с организацией и управлением, мнение подчиненных «лучшего» начальника отличается от мнения подчиненных «худшего». Однако это не так. Есть круг вопросов, распределения ответов на которые в этих двух филиалах отличаются незначительно или даже совсем не различаются. Вот, например, вопрос о том, допустимы ли в компании споры с начальством; в анкете было такое утверждение: «У нас не спорят с начальством, даже когда оно явно ошибается». Результаты опроса показали, что, хотя различия между «лучшим» и «худшим» филиалом в распределении ответов есть, но они невелики, как можно было бы предполагать. В филиале «худшего» руководителя ответ «это не про нас» выбрали менее половины опрошенных (41 %), а в филиале «лучшего» – чуть больше половины (53 %). Возможно, «лучший» руководитель ошибается реже, чем «худший», но спорить с ним готовы далеко не все (таблица 9).
А на фоне ответов на вопросы об отношении руководства к мнению подчиненных в целом понятно, что здесь и на своем мнении привыкли настаивать, и знают, что будут услышаны на самом верху, однако, если решение руководителем принято, спорить особо не станут. Будут выполнять. Единоначалие – принцип, типичный и для «лучших», и для «худших» руководителей.
Или другой императив кодекса корпоративного поведения – высказывать начальству жалобы в чей-то адрес только в присутствии объекта претензий. Судя по ответам на анкету, различия между плохим и хорошим начальником опять минимальны. В анкете формулировка этого тезиса описывала поведение руководителя: «Начальство охотно выслушивает претензии в чей-то адрес без присутствия объекта претензий». Ответ «это не про нас» в обоих филиалах выбрали меньшинство опрошенных, а распределения ответов в целом очень близки. Другими словами, для того чтобы подчиненные считали руководителя «лучшим», не важно, как руководитель собирает информацию, чьи и на кого жалобы выслушивает. Важна система оценки, в которую затем реакция на эту жалобу будет встроена.
Подведем итоги. Сотрудники двух филиалов «Росэнергосети» видят справедливые основания для признания власти начальника филиала в том, что он выполняет свои обязанности, а именно: умеет организовать работу коллектива и – это главное – обеспечить бесперебойное функционирование прозрачной системы оценки деятельности подчиненных, основанное на ничем не искаженных профессиональных критериях. Эти требования к начальнику, видимо, едины в обоих филиалах, поскольку тот начальник, который соответствует им, получил высокий социометрический статус, а тот, кто не соответствует, – низкий. При этом если руководитель не выполняет своих (описанных выше) функций, то и подчиненные, в свою очередь, начинают манкировать своими, что выражается в искажении информационных потоков в организации, использовании интриги как ресурса карьеры. Несоответствие поведения власти ожиданиям подчиненных приводит к деконструкции поведения всего коллектива.
Джорджо Агамбен в своем знаменитом труде «Homo Sacer. Суверенная власть и голая жизнь» обращает внимание на необходимость «привести к единству два элемента любой власти… принцип возможности и форму его исполнения»[22]. Центральной идеей Агамбена является то, что «возможность существует прежде, чем она исполняется, и что повиновение предшествует институциям, которые делают его возможным»[23]. То есть любая власть существует благодаря предшествующей ей готовности подчиняться. Не санкции и насилие делают власть властью, а соответствие ее действий тому, что заложено в культурной возможности, в образе власти в головах тех, кто готов эту власть принять и повиноваться ей. И в этом соответствии «справедливые причины» всякой власти. (Все же надо признать, что генерал излагал те же мысли яснее и доступнее!) Тайна власти в том, что она предлагает, конституирует и поддерживает правила, которые уже существуют в представлениях тех, кто эту власть принимает, этой власти подчиняется, даже если это подчинение опирается на санкции и институты насилия. Главным остается не чистое насилие, а «справедливые основания», для защиты которых это насилие будет применено. И признано справедливым.
Получается, что сама констелляция признаков идеальной власти, идеального руководителя в каждой национальной культуре и в каждую эпоху должна иметь свои отличительные признаки.
Какого начальника хотят иметь наши энергетики, а возможно, и представители других профессий в нашей культуре? Попробуем сформулировать ответ. Руководитель должен употребить свою власть на то, чтобы создать жесткие правила деятельности организации, в первую очередь касающиеся оценки работы каждого. Вся компания и он сам должны действовать в соответствии с этими правилами, что и будет делать управление и принятие решений прозрачными, понятными, предсказуемыми. И вся власть руководителя необходима ему, чтобы поддерживать неуклонность этих придуманных (или отгаданных) им правил. Недремлющее око – это и есть власть. Второе. Любой сбой в организации работы компании ударит по имиджу руководителя, по его авторитету в подчиненной ему компании. Потому что увязывание всех процессов в компании в единый отлаженный механизм – это и есть в глазах его подчиненных «работа начальника». Третье: руководитель должен видеть в подчиненных коллег и экспертов, которые
