• По второму критерию (бизнес-структура) совокупный, суммированный рейтинг управленческой команды (гендиректора и его замов) значительно превышает их общий рейтинг по первому критерию. Коллектив в условиях надвигающегося хаоса готов объединиться вокруг своих руководителей, от которых и ждет «обуздывания хаоса».
• Самый высокий рейтинг и здесь у гендиректора, при этом он возрастает по сравнению с первым критерием более чем в полтора раза. Следом за ним идет рейтинг заместителя гендиректора по финансам, а также заместителя по реформированию. Последняя должность – изобретение «лучшего» руководителя, в других филиалах «Росэнергосети» такой штатной единицы нет.
Приведем теперь и результаты социометрического опроса подчиненных «худшего» руководителя.
• Генеральный директор (наш «худший») по обоим критериям получил далеко не самые высокие социометрические статусы. По первому критерию (штаб ликвидации аварии) его обогнали главный инженер и его заместитель. По второму (бизнес-структура) – заместитель по финансам.
• По первому критерию (штаб ликвидации аварии) самый высокий рейтинг у заместителя главного инженера. И по другим признакам понятно, что заместитель главного инженера давно уже выполняет роль неформального лидера коллектива и авторитетнейшего эксперта по нестандартным ситуациям в деятельности сети.
• По второму социометрическому критерию (независимая бизнес-структура) самый высокий рейтинг у заместителя гендиректора по финансам. Но и здесь у заместителя главного инженера (неформального лидера) рейтинг превышает все остальные: и генерального, и главного инженера и зама по инвестициям и развитию.
Сравнение результатов социометрии в обоих филиалах показывает, что 1) «лучший» руководитель оказывается неформальным лидером по любому социометрическому критерию, в то время как «худший» не лидирует ни по одному; 2) у «лучшего» руководителя сильные замы, обладающие авторитетом, однако ни один из них не набрал социометрических баллов больше, чем сам генеральный директор, в то время как в филиале «худшего» руководителя явно назревают два конфликта формального и неформального лидерства: первый – собственно между ним и главным инженером; второй, еще более острый, – между главным инженером и его замом, без чьего мнения в коллективе уже давно не решается ни один сложный вопрос. Таким образом, в филиале «лучшего» руководителя мы видим управленческую команду, состоящую из дополняющих друг друга специалистов, готовых, если необходимо, сплотиться вокруг авторитетного гендиректора, являющегося и неформальным лидером. В филиале «худшего» – назревающие конфликты формального и неформального лидирования как следствие недостаточного авторитета и умения первого лица.
Обязательно ли руководителю быть лидером в своем коллективе? Так ли уж необходимо для административного руководителя пользоваться еще и беспрекословным авторитетом? В такой постановке вопроса напрашивается ответ «нет, не обязательно», «нет, такой необходимости нет». Возможно, даже руководитель и не заметит отсутствия у него ресурса лидирования в обыденной, повседневной ситуации. Однако если возникнет ситуация чрезвычайная, когда потребуется силами помериться с хаосом, навязать ему свою волю, вот тогда отсутствие этого почти незаметного ресурса будет иметь значение роковое. Потому что правила и приказы действуют только в поле повседневности. А в ситуации нестандартной, когда нужно отдать приказы, нарушающие правила, авторитет лидера, вызывающий готовность повиноваться ему вне всяких условий, может оказаться единственным настоящим ресурсом. «Когда ведешь себя правильно, то за тобой пойдут и без приказа; когда же ты ведешь себя неправильно, то не послушают, хоть и прикажешь», – учил Конфуций.
Глава 3
Роль личности в истории бизнеса
Прозрачная система оценки, эффективная организация производства и умение слушать и учитывать мнение подчиненных – вот три кита тех ожиданий, которые обращены к руководителю в нашей культуре. По крайней мере так получилось в нашем исследовании, проведенном в середине нулевых в «Росэнергосети». Но «Прима-банк» создавался более чем на десять лет раньше.
Маркелов и Риман строили «Прима-банк» в условиях, когда старые институты были разрушены, социальная структура деформирована, старые ценности осмеяны, а общество дезориентировано. При этом им удалось построить отношения внутри банка таким образом, что в нем действовала команда сотрудников, объединенная общим пониманием не только целей, но и смыслов своей деятельности. Во всяком случае, они, руководители банка, называли себя командой.
Так что такое команда для «Прима-банка»? Попробуем вот так: команда – это люди, которые способны обеспечить достижение цели, поставленной в логике рынка. Каждый член команды воспринимался как необходимый для достижения этой цели, и его статус и даже срок пребывания в управленческой команде определялись его способностью решать острые на тот момент проблемы.
Последнее важно. Постоянной на всем протяжении развития банка, объяснял мне Маркелов, была его гибкая и агрессивная маркетинговая стратегия, а отнюдь не состав команды и отношения в ней. Стратегия банка менялась каждые полтора-два года. Это требовало внутрикомандного перераспределения сил, постоянного обновления и дополнения команды новыми людьми. А иногда и освобождения от старых. Интересы каждого из топ-менеджеров, если они приходили в столкновение с общей задачей, не должны были доминировать.
Люди в команду подбирались под конкретные цели и функции. А цели, в свою очередь, зависели от состояния рынка и положения банка на нем. На первом этапе развития банка, в 1992 году, самым значимым участком работы были валютные операции. Своих средств у банка было немного, а в условиях быстрой инфляции валютные операции приносили большой доход без особых рисков. В этот момент бесценной находкой для «Прима-банка» стал Дмитрий Литвинов, совсем молодой парень – на пять лет моложе Андрея, которому и самому-то в то время едва исполнилось 28. Как и Андрей, он стал не просто сотрудником банка, а партнером, получающим часть прибыли с правом приобретения доли акций банка в собственность. Основной составляющей частью баланса банка стала именно валюта, а банк приобрел имидж структуры, влиятельной на валютном рынке, и на многие годы занял действительно прочную позицию среди элитных финансовых институтов. Литвинов стал стержнем управленческой команды «Прима-банка», которая, по сути дела, обслуживала основное звено банка – департамент валютных операций.
К весне 1994 года ресурс валютной стратегии развития был выработан. Зато возник новый перспективный сегмент финансового рынка, связанный с привлечением бюджетных средств. Встала задача налаживания деловых взаимодействий с государственной властью. Потребовалось привлечь в команду людей, способных развернуть деятельность банка именно в этом направлении – вхождения во властные структуры. Для достижения этой цели на должность заместителя председателя правления банка был приглашен бывший член правительства Егора Гайдара, человек, имевший большие и серьезные связи. Началось перераспределение нагрузки в команде и формирование деловых отношений, в которых функциональным лидером являлся уже новый человек. Не только руководитель банка, но и команда в целом начала работать над созданием соответствующих организационных структур и перераспределением всех средств для обеспечения деятельности нового направления. Работа департамента валютных операций перешла в разряд нормальной, естественной, рутинной, но не стратегически важной.
В том же 1994 году банк начал развивать еще одно новое для себя направление: классическое банковское обслуживание клиентов и населения. До этого «Прима-банк» действовал фактически как финансовая компания, работавшая в основном с небольшим кругом перспективных клиентов. Клиентская база расширялась медленно, в основном за счет компаний, с которыми «Прима-банк» или «Риман-групп» были связаны бизнесом. Теперь было решено строить сеть филиалов. Развитие сети филиалов поручили Петру Сипягину. У всех остальных членов правления к этому времени было свое направление деятельности. Петр же брался за все, потому что был энергичен, доброжелателен, ответственен – и не имел специального банковского или даже экономического образования. Отныне ресурсы команды перераспределялись на развитие филиальной сети и на обеспечение лоббистской деятельности крупных клиентов из госструктур. Таким образом, появилось два новых функциональных лидера, которым распределялись и подчинялись все необходимые ресурсы, а остальные сферы деятельности по отношению к их работе стали обеспечивающими. Снова перестраивались внутренние взаимоотношения в команде, в том числе статусные.
Рассказывая мне все это, Андрей Маркелов подчеркивал, что слововосочетание «управленческая команда» в «Прима-банке» не понимали как постоянство одной и той же группы людей или отношений между ними. Напротив, новая стратегия каждый раз требовала поиска нужного человека, приносящего те личные ресурсы, которых команде не хватало для достижения новой маркетинговой цели. Все это порождало конфликты, трения, неудовлетворенность. Постоянным оставался стиль отношений и требований к поведению членов команды – корпоративная или организационная культура данного коллектива.
Откуда берется корпоративная культура?
В работах специалистов корпоративная культура определяется либо через множество ее составляющих, либо через такое ее свойство, как целостность и единство. И действительно, в реальности, а не в абстракции, культура всегда выступает как некая целостность, что позволяет передавать ее содержание в простых и понятных образах и символах, становящихся мотиваторами деятельности сотрудников.
Нидерландский специалист в области международных сравнительных исследований менеджмента Герт Хофстеде выпустил в 1995 году книгу, ставшую очередным бестселлером в этом профессиональном сообществе, – «Культуры и организации: программирование сознания».
