Все это весьма увлекательно, поскольку я собираюсь проигнорировать все эти рекомендации. Но не замечать эти «жизненные уроки» успешных людей не так-то просто. Это очевидно: если вы хотите преуспеть, лучшее, что вы можете сделать, – побеседовать с теми, кому уже удалось добиться успеха, и проанализировать, как у них это получилось. Это вдохновляет, это интересно, это практично, и это чрезвычайно опасно с точки зрения статистики.
Она велит нам слушать не только победителей. Успех бывает двух видов. В первом случае это неизбежный результат тщательного планирования и анализа, которому ничто не могло помешать. Это так называемый «идеальный успех», в природе его не существует. Второй вид успеха – это результат эффективного планирования, правильно выбранного времени и еще некоторых факторов, которые в совокупности можно назвать удачей, то есть благоприятным стечением обстоятельств, которое невозможно прогнозировать. Вы не можете запланировать стать удачливым.
Поэтому, если вы собираетесь открыть ресторан, вам будет полезно узнать о результатах исследования, проведенного в Университете штата Огайо, согласно которым 60 % новых компаний в ресторанном бизнесе закрываются в течение первых трех лет и 80 % – в течение пяти. Вам нужно собрать данные по всей выборке, а не ориентироваться на один ресторан из пяти, который остался на плаву. Или, что еще хуже, только на те заведения, владельцы которых ведут блог на LinkedIn.
Если вы проанализируете всю выборку, то сможете лучше понять фактор удачи. Вы сможете планировать бизнес так, чтобы свести к минимуму вероятность провала из-за случайной неудачи. Когда мы видим, что кто-то добился успеха, то часто рационализируем произошедшее; в нашем сознании это становится «идеальным успехом», и, возможно, мы даже начинаем пытаться в точности его скопировать. При этом некоторая часть тех, кому так и не удалось добиться успеха, вероятно, делали то же самое, они были такими же профессионалами и так же использовали инновационный подход, и все же потерпели неудачу. Так, может быть, нам стоит изучать провалы, а не успех?
В своей книге Thinking, Fast and Slow[23] Даниэль Канеман говорит, что «глупое решение, которое эффективно работает, в итоге становится гениальным… Если сгруппировать все успешные компании и проанализировать, что их объединяет, единственным адекватным ответом будет – удача».
24. Интуиция или данные?
И то и другое. Невозможно вести бизнес на одной интуиции, но, скорее всего, совсем игнорировать внутренний голос тоже нельзя. Секрет в том, чтобы знать, когда к нему стоит прислушаться.
Прежде чем с головой погрузиться в данные, не забудьте провести проверку на практике: во многих случаях при принятии бизнес-решений полезно опираться на как можно большее число данных, и в весьма редких случаях вы сумеете добиться успеха, если будете действовать только на основании информации. Как однажды сказал один из величайших экономистов ХХ века Артур Пигу[24]: «Разве кто-нибудь когда-нибудь наймет экономиста для управления пивоварней?»
Интуиция – полезный инструмент при принятии решений для выживания, который совершенствовался у человека на протяжении тысячелетий. Для ведения бизнеса важно уметь использовать его, если он обеспечивает лучшую информацию, которую вы можете получить, и если у вас при этом есть время на проведение анализа.
Проведение анализа требует времени и усилий. В 2000 году деловой обозреватель Нил Макаллистер создал серию комиксов про супергероя по имени Экшен Айтем (от англ. Action Item – «пункт повестки дня»), который появлялся, сыпал офисными жаргонизмами и исчезал. «Нам нужно помешать злодейскому плану Доктора Злобного», – в панике кричит полицейский. «Чтобы успешно справиться с этим вызовом, я должен быть ориентирован на достижение цели и результат!» – отвечает супергерой, указывая, что еще «слишком рано переходить к подробному изучению обстоятельств… это просто встреча на уровне руководства».
У каждого из нас в окружении найдется такой «супергерой», чья способность планировать тщательный анализ сопоставима только с абсолютной его бесполезностью в трудной ситуации. Чтобы самим не превратиться в таких персонажей, в повседневной жизни мы все используем эвристические правила, основанные на прежнем опыте: мы не можем обдумывать каждое мельчайшее решение, иначе у нас просто не останется времени действовать. Так что интуиция – это способ избежать чрезмерного обдумывания чего-либо, когда это лишено смысла. Возможно, вам доводилось слышать об этом как о мышлении по принципу «система 1»[25]: автоматическое, неосознанное, практически не требующее усилий. Качественное мышление этого типа особенно необходимо в кризис, когда «Доктор Злобный» вынашивает свои злодейские планы против нас.
Большинство ранних исследований по теме принятия решений были посвящены тому, как структурировать этот процесс, учитывая влияние и искажения мышления по типу «система 1», и как не обмануться, руководствуясь только интуицией. В 1980-х годах психолог Гэри Клейн и его коллеги выяснили, что не всегда этот способ мышления полезен в реальной жизни. Например, для военных, пожарных, сотрудников атомных станций и врачей-реаниматологов слишком сильное структурирование так же плохо, как и полное его отсутствие. Правильное решение, принятое в кризисной ситуации слишком поздно, равноценно неверному.
Клейн и его коллеги сформулировали концепцию под названием «естественное принятие решений» (Naturalistic Decision Making), которая направлена на использование положительных аспектов интуитивного мышления. Учитывая, что довольно часто мы не можем объяснить, почему приняли то или иное решение, концепция изучает, как добиться оптимальной работы «системы 1». Секрет в том, чтобы научиться понимать, когда стоит доверять интуиции, а когда нет.
У Гэри Клейна есть критики (Даниэль Канеман, другой серьезный исследователь в области принятия решений, один из них). При этом и самые ярые противники Клейна признают, что в некоторых случаях интуиция может быть полезной, даже если это стартовая точка для отсева бесполезной информации.
Проницательные читатели, вероятно, тут же отметили, что это замкнутый круг: если игнорировать информацию, как понять, что она не принесла пользы?
Клейн и Канеман по-разному воспринимают проблему доверия интуиции: «наполовину полный стакан» Клейна – это «наполовину пустой стакан» Канемана. Время от времени эти двое ученых предпринимали попытки прийти к общему знаменателю. Они по-прежнему придерживаются разных мнений, однако можно вывести несколько основных правил. Итак, когда стоит прислушаться к интуиции, а когда опираться на рациональные данные для принятия более эффективных управленческих решений?
Одним из важнейших аспектов всегда будет фактор времени. От данных мало пользы, если вы не можете получить их до того момента, когда вам необходимо принять решение. Исследования показывают, что гроссмейстеры в состоянии моментально оценить ситуацию на доске, потому что до этого они проанализировали сотни тысяч положений и могут быстро соотнести, что видят на доске, со своим игровым опытом. Даже если обычные игроки могли бы провести аналогичный анализ, он занял бы у них неизмеримо больше времени.
Нужные данные не всегда доступны. Иногда в отсутствие информации мы бываем вынуждены опираться на знания, полученные в других ситуациях. Например, врач имеет дело с пациентом, находящимся без сознания. Врач не может ждать, пока больной придет в себя, чтобы задать ему уточняющие вопросы, поэтому действует на основании опыта – собственного или коллег (с другой стороны, любая относящаяся к делу информация лучше, чем полное ее отсутствие, пожарные оценивают, что происходит внутри горящего здания, прежде чем решить, стоит ли заходить внутрь).
Чтобы опираться на данные, ситуация в момент принятия решения должна быть в общем такой же,
