Эта идея очень быстро завоевала популярность, но затем так же быстро вышла из моды, не в последнюю очередь из-за того, что реализовать ее оказалось очень сложно. Недавно компания McKinsey[31] вновь вернула эту модель в активное употребление, в 2015 году 90 организаций упоминали о применении этой модели при общении с инвесторами (двумя годами ранее таких компаний было только 13). Вероятно, это произошло потому, что за последние 10 лет многие компании исчерпали все свои средства по поддержанию устойчивого роста и теперь необходимо вновь пересматривать то, чем они занимаются. Им помогает тот факт, что сегодня гораздо проще собрать необходимые для расчетов данные.
Бюджетирование с нуля можно выполнять в качестве основного упражнения для компании или отдельного подразделения (например, отдела или даже в рамках семейного бюджета – принцип тот же). Выделите каждый вид деятельности и объем средств, который на него требуется потратить. Определите, какую пользу вы получите от каждого из указанных видов деятельности и как оптимально потратить средства, чтобы получить такой же результат или, может быть, даже лучше. Этим не должен заниматься один человек, отвечающий за бюджет, рядом должен быть кто-то, кто будет подвергать сомнению возникающие идеи и задавать неудобные вопросы.
В результате это может привести к полной переоценке всей деятельности вашей компании, так как выяснится, что некоторые из видов деятельности, которым вы уделяли больше всего внимания, не приносят существенной отдачи или на них тратятся средства ради получения преимуществ, которые никто даже не может толком вспомнить.
Когда самое время воспользоваться этим методом? McKinsey работает со многими компаниями прямых инвестиций, которые выкупают предприятия на грани разорения и реорганизуют их, чтобы повысить эффективность. Так что многие из таких на ладан дышащих компаний с готовностью прибегают к этому методу. Вполне понятно, вы вряд ли захотите дожидаться провала или банкротства, чтобы подумать о внедрении этого метода. В целом самое время обратиться к бюджетированию с нуля, когда акцент смещается с «Нужно ли нам изменить это?» на «Почему мы этим занимаемся?».
Какие инструменты вам понадобятся? На каждом уровне этого процесса требуются данные.
Вы должны быть в состоянии разбить свои расходы на более мелкие единицы. Это не так просто. Некоторые расходы могут относиться сразу к нескольким подразделениям, например аренда помещения. Другие связаны только с конкретным, вам нужно оценить возможность сокращения расходов.
Нужно установить цели. Необходимо пересмотреть приоритеты по некоторым направлениям, последствия от снижения издержек могут отличаться по сравнению с последствиями от постановки более амбициозных целей роста. Сосредоточьтесь на меньшем числе направлений деятельности или просто постарайтесь получать больше пользы, не прекращая деятельности.
Возможно, вам придется изменить подход к измерению показателей деятельности. Скорее всего, на основе сложившейся бюджетной структуры возник целый ряд ставших привычными способов оценки, в том числе трекинговая система, измеряющая эффективность вашей деятельности на основе сравнения с фиксированными вложениями.
Самое важное, вы должны доверять процессу. И мы снова возвращаемся к этому пункту. Бюджетирование с нуля – это процесс, основанный на неоспоримых фактах. Обычно все строится на интуиции (вам может казаться это правильным, так как вы уже этим занимаетесь) и поверхностном применении решений на основе данных (мы несколько изменим эту ситуацию). Насколько вы в этом преуспели, может быть индикатором того, как сильно вы доверяете показателям, которые оцениваете. Если люди не доверяют данным, возможно, это происходит потому, что они не привыкли работать таким образом. Или, возможно, им требуются более качественные данные.
Для людей, привыкших к традиционным методам бюджетирования, концепция бюджетирования с нуля может показаться безумной идеей. Для очень стабильных компаний с качественным управлением формирование бюджета на следующий год с опорой на цифры прошлого года может быть наиболее эффективной и наименее затратной организацией процесса. К сожалению, часто компании идут по проторенному пути не из-за стабильности, а из-за когнитивного искажения под названием «якорение», в результате которого люди убеждены, что лучший вариант тот, который они уже реализуют, несмотря на все доказательства обратного.
Чтобы внедрить бюджетирование с нуля, данные по тому, как можно улучшить этот процесс, не всегда могут стать лучшим способом убеждения, так как сначала людям нужно избавиться от ограничивающего их когнитивного искажения; помочь сотрудникам неосознанно начать оценивать каждый проект можно с помощью мыслительных упражнений. Например, предложите оценить, сколько средств из бюджета сотрудники выделили бы на рекламу каждого проекта, или, например, если бы мы открывали компанию сегодня и должны были оценить потенциал каждого направления деятельности, какой бы у нас получился рейтинг? К бюджетированию с нуля все еще прибегают относительно редко, но это недорогой метод для тестирования на маленьком проекте, и по крайней мере он способен помочь измерить риск и окупаемость инвестиций новыми способами на основе данных.
28. Узнайте лучше потенциальных клиентов
Продажи вашим лучшим покупателям основаны на данных или на отношениях? Важно и то и другое, но данные важнее.
В крупной американской технологической корпорации CSC были уверены, что отлично знают своих крупнейших клиентов. Тем не менее после тщательного анализа выяснилось, что в среднем в закупках со стороны клиента обычно принимают участие около 30 человек, из которых даже лучшие специалисты по продажам в CSC знали лишь небольшую часть. В результате была разработана программа, направленная на знакомство с остальными: выяснить контактную информацию, области интересов, зоны ответственности и степень участия в закупках.
Знания, которыми мы располагаем, влияют на то, какие варианты мы рассматриваем, а не только на качество принимаемых решений. Один из наиболее ярких примеров: при реализации товаров и услуг в сегменте В2В специалисты отдела продаж полностью фокусируются на доходности продукции. Так продают большинство компаний, но их клиенты так не покупают.
Человек ценит то, что способен оценить количественно. Специалисты по продажам измеряют потенциальную прибыль для компании от ее товаров и услуг, а не ценность этих товаров и услуг для покупателя. Компания McKinsey провела опрос среди 200 корпоративных клиентов, и самой серьезной жалобой оказалась недостаточная осведомленность сотрудников отделов продаж, при этом 55 % респондентов заявили, что к ним обращаются излишне часто.
При традиционной организации продаж компания начинает с разработки продукта, выделяет то, что считает основными его преимуществами, продвигает эти преимущества, а затем выясняет у покупателей, есть ли у них в этом потребность. Кажется, здесь все перевернуто с ног на голову. В рамках подхода к маркетингу на основе работы с узкой целевой аудиторией, так называемого Account Based Marketing (ABM), можно организовать процесс по-другому.
Вместо этого начните с основных ваших покупателей и соберите информацию о них. Кто внутри компании на самой ранней стадии влияет на решения о закупке? Что точно сможет «зацепить» этого человека? Что вы знаете о проблемах и потребностях ваших клиентов? Когда у них начнется следующий раунд принятия решений?
Это подход, основанный на данных. Самое простое, что вы можете сделать, – это собрать информацию по всем сотрудникам, которые влияют на процесс продаж. У них разная степень влияния на процесс, так что вам нужно выяснить их потребности и как лучше всего общаться с каждым из них. Это поможет вам предлагать только то, что им действительно нужно: это может быть обучающая программа, встреча
