Hewlett Packard. Стратегия антихрупкости

на мелкие кусочки. Тогда многие не поняли значение и проницательность поэтических строк, процитированных Паккардом. Однако эта история позволила мне провести параллель с моими предыдущими научными работами, где описывались ситуации с ловушками, в которые могут попадать компании, ставшие заложницами собственного стратегического успеха и доминирующие в определенной товарно-рыночной среде, из которой им очень трудно вырваться⁹. Я понял, что пока этого с НР не случалось. Хотя три принципа успеха, сформулированные Паккардом, и метафора с фаэтоном были полезны для оценки значения вклада, который привносил в НР каждый из ее гендиректоров, хотя этого было недостаточно, чтобы сформулировать свежий теоретический посыл, определяющий потенциал научного значения книги.

Помогла счастливая случайность. Выздоравливая после незначительного заболевания в начале 2012 года, я вдруг сообразил, что собранная информация об эволюции НР может быть синтезирована в виде представления о компании, «созданной для изменений», а исследования деятельности сменявших друг друга гендиректоров могут служить примерами роли стратегического руководства в феномене «становления корпорации»¹⁰. На эту мысль меня натолкнули исследования физика Ильи Пригожина, предполагающие смещение фокуса с явления «состояния» к явлению «превращения»¹¹. Научные труды Пригожина оказали большое влияние на мои ранние работы по созданию теоретических основ, позволяющих объединить корпоративное предпринимательство и стратегическое управление¹². В 2009 году, во время моего пребывания в Кембриджском университете в качестве приглашенного преподавателя, я вновь вернулся к изучению трудов Пригожина, на сей раз занимаясь этим еще более основательно¹³. В процессе работы над данным материалом я обнаружил, что и другие ученые стали использовать труды Пригожина для изучения представлений об организационных перевоплощениях¹⁴.

В течение 2013–2014 гг. я разработал концептуальную основу увязки стратегического лидерства гендиректора с феноменом корпоративных изменений. Для этого потребовалось применить некоторые из ранее созданных теоретических понятий ключевых задач стратегического руководства¹⁵, а также разработать несколько новых, позволяющих исследовать четыре ключевых аспекта воплощения возможностей стратегического лидерства гендиректором компании. В первой и второй главах Части I представлены результаты моей работы по созданию концептуальных основ этой книги.

Эти концептуальные основы были использованы для реструктурирования глав книги. После того, как структура глав была заново сформирована, мы с Уэббом и Филипом использовали имеющуюся у нас информацию для того, чтобы документировать воплощение каждым из гендиректоров НР ключевых стратегических задач соответствующего периода. Написание этих глав потребовало многократных переработок. Окончательные версии представлены в Части II (главы 3–8).

Катастрофа едва не произошла в октябре 2014 года, когда гендиректор Мег Уитман объявила о своем одобренном советом директоров решении разделить компанию на две. Как столь радикальное сокращение размеров может сочетаться с процессом дальнейшего становления и развития корпорации? Серьезная теоретическая проблема была налицо.

К счастью, вновь помогла счастливая случайность. Стремление избежать потенциальной угрозы отставания от жизни натолкнуло меня на мысль о том, что такая теоретическая проблема может быть разрешена путем возврата к рудиментарно сформулированной идее моей курсовой работы, написанной более полувека назад на тему «оптимального размера фирмы»¹⁶. Вдохновившись идеями Гэлбрейта о «Новом индустриальном обществе», я покопался в анализе адаптации организационных структур крупных американских компаний к задачам оппортунистических диверсификационных стратегий, который выполнил Альфред Чендлер, работах Эдит Пенроуз на тему внутрифирменного предпринимательского импульса к развитию и основах анализа корпоративных стратегий Игоря Ансоффа¹⁷. Усвоение этих новаторских взглядов привело меня к пониманию того, что размер фирмы в любой момент времени можно рассматривать в качестве побочного результата траектории ее роста и что даже если оптимальный размер фирмы и может быть определен для какого-то конкретного временного периода, то в силу постоянно изменяющихся внешних и внутренних условий он, вероятнее всего, будет представлять собой всего лишь кратковременный оптимум. Это заставило меня предположить, что лучшим подходом к вопросу размера фирмы будет концентрация усилий высшего руководства на максимальном соответствии между стратегией и структурой в процессе развития, что, в свою очередь, позволит достичь оптимального размера в качестве побочного результата. На этом я и остановился в 1969 году.

Более чем четыре десятилетия спустя оказалось, что эта мысль оказалась уместной для теоретического обоснования «Становления Hewlett-Packard». Вдумавшись в стратегическое решение Уитман о разделении HP на две компании, я понял, что траектория развития любой фирмы не обязательно должна постоянно стремиться вверх. На самом деле в какой-то момент может оказаться стратегически разумным изменить корпоративную стратегию и структуру, чтобы уменьшить размеры фирмы и придать ее развитию новую, более адаптивную траекторию. Работа над выводами, следующими из этой идеи, закончилась созданием теоретического обоснования, помогающего определить условия, при которых высшее руководство может принять решение о выделении части бизнесов из корпоративного портфеля и уменьшить таким образом размеры компании. Двумя главными определяющими факторами этого обоснования являются (1) изменения в комплементарности бизнесов во внешней среде и (2) внутренние изменения в бизнесе. Это заставило частично переработать первую и вторую главы книги и использовать новые теоретические подходы в главе 9. В последней они потребовались для объяснения, почему решение Уитман о разделении компании согласуется с непрерывным процессом становления НР и почему в 2014 году это решение понравилось подавляющему большинству инвесторов, в то время как в 2011 году такая перспектива их не порадовала¹⁸.

После разрешения теоретической проблемы, возникшей в связи с решением о разделении НР, в последней главе книги мы резюмируем основные научные выводы, касающиеся (1) парадокса целостного процесса корпоративного становления и определяющих его условий; (2) роли различных подходов к стратегическому управлению каждого из гендиректоров компании в целостном процессе ее становления; (3) экзистенциально обоснованном эмпатическом подходе к изложению материала книги в связи с необходимостью рассмотрения деятельности всех сменявших друг друга гендиректоров; (4) критически важной роли, которую играли эти гендиректора в использовании наследия компании для ее движения к будущему. Эти выводы могут использоваться в различных сочетаниях, что позволяет создавать эволюционирующую теоретическую основу роли стратегического руководства в процессе становления корпорации. В Части III книги рассматриваются эти обобщенные концепции и их значение для стратегического лидерства.

Можно считать, что все хорошо, что хорошо кончается. И тем не менее следует признать, что идеи о роли стратегического руководства в становлении корпорации, представленные в этой книге, есть не более чем то, что Стюарт Файерстайн, говоря о роли «неудачи» в науке, называет «серией промежуточных выводов, которые последовательно подводят нас все ближе и ближе к истине, которая может навсегда остаться не полностью открытой»¹⁹. Подобно Файерстайну я надеюсь, что эти идеи могут послужить полезной основой для дальнейших научных изысканий, даже если окажется, что они в большей степени ошибочны, а не верны.

Часть I

Становление корпорации как целостный процесс стратегического руководства

Роберт А. Бергельман

«Становление есть процесс инкорпорирования ранних стадий в позднейшие, а в случаях, когда это невозможно, – разрешение противоречий между ранними и поздними стадиями в максимально возможной степени».

Гордон