«Лидеры не могут создавать среду, в которой они работают. Их выдающийся вклад состоит в том, чтобы действовать на пределе возможного для данной ситуации. Если они выходят за эти пределы, их постигает крах; если они делают недостаточно, их политика стагнирует. Умелыми действиями они могут создать новую систему отношений, которая сохранится в течение целого исторического периода, поскольку все ее участники будут в этом заинтересованы»18.
Высказывание Киссинджера относительно среды можно понимать как обязанность лидера работать в определенной среде, не допуская возможности ее изменения, но эта интерпретация будет, безусловно, слишком узкой19. Вместе с тем лидеры обязаны принимать во внимание и работать с внутренними и внешними составляющими среды. Однако как только лидер предпринимает стратегическое действие, изменяющее среду, последствия этого, по общему мнению, не могут быть предусмотрены в полном объеме20.
Одним из важных следствий большого значения среды является то, что стратегическому лидеру необходимо уметь работать в неструктурированных или в лучшем случае плохо структурированных ситуациях21. В корпоративной среде царит путаница: ключевые руководители часто предпринимают не до конца выверенные стратегические действия; самый грозный конкурент компании может быть неочевиден; игроки любого рынка могут совершать самые разнообразные стратегические ходы; результаты взаимодействия отраслевых конкурентов не всегда предсказуемы. Поэтому работа стратегического лидера в больших, сложно устроенных организациях происходит в условиях относительного беспорядка, и ее трудно описать в рамках относительно простых аналитических моделей.
Изменения во внутренней и внешней среде – удобные вехи для изучения роли стратегического руководства в процессе эволюции компании. Перемены могут быть неявными и трудноразличимыми в момент, когда они происходят, или, наоборот, ярко очевидными. Обычно они бывают следствием изменений в правилах игры для среды, в которой работает фирма. Есть несколько различных типов правил, формирующих динамику среды в долгосрочной перспективе.
Основу нормативных правил составляют законы, культурные нормы, этика и административные принципы. К таковым можно отнести, скажем, правило «добросовестного использования», которому подчиняется копирование и распространение объектов авторского права (например, музыкальных произведений) потребителями. Технологические правила основаны на наличии технических возможностей на данный момент времени. Здесь можно привести пример того, как существование Интернета и наличие широкополосной сети позволило стартапу Napster распространять электронные музыкальные файлы, тем самым склоняя потребителей к нарушению правила добросовестного использования. Экономические правила формируют основу бизнес-моделей, применяемых в отрасли. Например, можно посмотреть, как с появлением концепции «программное обеспечение как услуга» (SaaS) меняется бизнес-модель производителей программного обеспечения для предприятий SAP AG и Oracle. Экономические правила обычно влияют и на силу переговорных позиций разных игроков отрасли, что часто находит свое отражение в контрактах. Когнитивные правила представляют собой общепринятые суждения о важнейших факторах успеха, с которыми согласны руководители предприятий определенной отрасли. Примером могут служить факторы успеха, с которыми считались руководители крупнейших американских автомобильных компаний до тех пор, пока на рынок не пришла Toyota с совершенно новой стратегией производства и отношений с поставщиками22. Инновации, будучи мощным фактором эволюционных изменений среды, подразумевают частичное или полное изменение правил и оказывают большое влияние (позитивное или негативное) на стратегические позиции и отличительные компетенции различных участников рынка.
Изменения среды, происходящие в течение срока полномочий гендиректора, являются для него стратегическими вызовами: позитивные изменения предоставляют возможности, которые следует использовать, а негативные – угрозы, которые следует нейтрализовать. Рассматривающим воздействие прошлых изменений среды ученым будет полезно проследить цепочку событий до момента существенной смены контекста и поискать изменения в правилах, которые повлекли за собой эту смену. Чтобы спрогнозировать, как ожидаемые изменения скажутся на внешней и внутренней среде компаний, ученые могут воспользоваться методом «горизонта критического события». Это обоснованная оценка времени, которое обычно требуется для совершения события и оценки его последствий (например, время, необходимое для разработки и вывода на рынок нового товара или услуги). Таким образом можно получить прогноз времени ожидаемого изменения23.
В этой книге исторические сведения, собранные за многие годы исследований и личных бесед с более чем шестьюдесятью бывшими и действующими руководителями НР (в том числе со всеми ныне живущими гендиректорами НР), объединены с обоснованными научно-теоретическими положениями. Индуктивный метод, использующий богатый материал полевых исследований в сочетании с давно известными и новыми теоретическими положениями и концепциями, позволил сделать исключительно глубокие выводы о том, как и почему выжила НР, которая большую часть времени была намного успешнее своих конкурентов, несмотря на существенные изменения среды.
Новизна и отличительный подход этой книги состоят в фокусе на стратегическом руководстве, которое осуществляла плеяда гендиректоров НР, благодаря которому компания оставалась неподвластной динамике среды и выживала, демонстрируя целесообразные результаты даже в самые трудные для экономики времена. Способность оставаться неподвластной динамике внешней и внутренней среды и релевантной своим акционерам определяет способность компании к «становлению»: бесконечному эволюционному процессу, для которого не существует предварительного телеологического видения и который разворачивается в виде серии эпох и трансформаций на протяжении всего периода существования компании. Исследование процесса корпоративного становления подразумевает изучение вопроса о том, как корпоративное стратегическое руководство делает возможным плавный переход от старого к новому, в том числе управляя конфликтами между старым и новым в процессе эволюции компании24.
Становление корпорации и стратегическое руководствоВ своей книге мы намерены показать, что непрерывный процесс становления НР определялся эффективностью стратегического руководства компанией на протяжении всей ее истории. В результате эффективного стратегического руководства компания продолжает самостоятельно определять свою судьбу25; это значит, что она может способствовать фундаментальным положительным изменениям в жизни потребителей, что становится основой создания акционерной стоимости, достаточной для того, чтобы компания оставалась независимой в долгосрочной перспективе.
В стратегическое руководство вовлечены управленцы на всех уровнях организацииХотя в этой книге основное внимание уделено вкладу, который вносили в процесс становления НР ее основатели и гендиректора, в стратегическое руководство в таких крупных, сформировавшихся организациях вовлечены ключевые управленцы всей компании26. Так, в своем подробном рассказе об истории НР до начала 2009 года Хауз и Прайс перечисляют несколько сотен имен старших управленцев компании, сделавших существенный вклад в развитие компании27.
Генеральный директор крупнейшей в мире пивоваренной компании AB-Inbev Карлос Брито указывает, что компаниям необходимо, чтобы в любой данный момент времени около 65 процентов их работников считали себя «знаменосцами», персонально ответственными за то, что бизнес продолжает существовать. Эту основу коллектива сплачивают примерно 15 процентов сотрудников, составляющих «ответственное руководство», помогающее компании оставаться релевантной изменениям в окружающей среде28. В свою очередь, стремление и мотивация к сохранению релевантности, долголетия и величия компании возрастают, когда, как говорит управляющий директор компании-производителя предметов роскоши LVMH Антонио Беллони, ответственные руководители видят
