В конце экскурсии подводит кореша к тщательно замаскированной ракетной шахте.
— А это, Колян, моя типа чисто конкретная гордость — пусковой комплекс баллистических ракет.
Ошалевший от увиденного Колян не выдерживает и спрашивает:
— Слышь, Вован, а на кой он тебе?
На что Вован усиленно морщит лоб и глубокомысленно отвечает:
— А заокеанские партнеры?
Эти трудности связаны еще и с тем, что многие структурные подразделения, которые имеют непосредственное отношение к обеспечению корпоративной безопасности (служба безопасности как таковая, отделы по взаимодействию с органами власти и общественными организациями, информационно‑аналитический, отдел по связям с общественностью и некоторые другие), работают независимо друг от друга, а зачастую даже соперничают между собой.
Это специфическое психологическое противодействие более известно как «информационный монополизм». В компании к моменту создания СКБ имеется сложившийся баланс интересов, основанный на том, что каждый сотрудник (а тем более подразделение), владеющий определенным объемом информации по направлению своей деятельности, старается как можно меньше делиться ею с окружающими. Это обусловлено тем, что статус сотрудника (и подразделения), его необходимость для компании и соответственно получаемые им (ими) материальные блага определяются степенью доступа к этой информации.
Данное положение дел весьма характерно для корпоративных центров, что же касается дочерних предприятий в регионах, где и возникают основные проблемы, то там ситуация вообще не выдерживает никакой критики.
В качестве примера успешного формирования холдинга и соответственно его системы корпоративной безопасности мы рассмотрим одну из российских агропромышленных компаний (далее — «АПК»).
Наиболее типичные моменты неквалифицированного подхода к решению аналогичных проблем будут также иллюстрироваться примерами, но уже из практики других хозяйствующих субъектов.
Около десяти лет назад с фирмой — предшественницей «АПК» вместо денег за поставки сельхозпроизводителям Украины семян, удобрений и техники расплатились кукурузным зерном по очень низкой цене. Встал вопрос: что делать с таким количеством «царицы полей»?
Решение данной задачи весьма близко к целям традиционной разведывательной деятельности: «Пойди туда, не знаю куда, и принеси то, не знаю что!». Ее «конверсию» к экономическим отношениям можно провести с помощью следующего алгоритма.
1 этап. Четкое определение идеальных требований к объекту розыска, т. е. формальное описание качественных и количественных характеристик партнера для планирования и организации его точного розыска. Здесь необходима строгая формализация всех требуемых характеристик потенциального партнера, так как в противном случае на решение этой задачи вы рискуете потратить весь отпущенный вам Богом временной промежуток бытия. Помимо этого расхождения в понимании слабоформализуемых требований могут иметь для вас пагубные финансовые последствия.
В данном случае сельскохозяйственное сырье — кукуруза требовала своей переработки в ликвидный продукт, за который потребители были готовы платить «живые» деньги. Проведенные маркетинговые исследования показали, что в России есть всего две отрасли, в больших количествах потребляющие кукурузу, — комбикормовая и крахмалопаточная. Российское сельское хозяйство в то время было явно не тем рыночным сегментом, где водились деньги, поэтому выбор был сделан в пользу крахмалопаточного производства.
После выбора стратегического направления был проведен детальный анализ состояния дел в отрасли: в период либерализации цен крупные предприятия, производящие крахмал и патоку, пострадали больше всех, так как с обвалом отечественной легкой промышленности и резким снижением потребительского спроса на кондитерские изделия объемы потребления их продукции упали в несколько раз. Соответственно, значительно выросла себестоимость производства. А высокие ставки банковских кредитов начала 90‑х годов окончательно добили монстров социалистической экономики. Мелкие заводы по производству крахмала также развалились, так как после отмены государственных дотаций на картофель их продукция оказалась неконкурентоспособной по отношению к импорту. И только средние предприятия более или менее успешно пережили время крутых перемен — это было обусловлено тем, что с ними охотнее работали поставщики сырья по давальческой схеме. Это спасало предприятия при полном отсутствии оборотных средств и снимало напряженность со сбытом готовой продукции.
2 этап. Состоит в проведении разведработы по созданию и уточнению перечня предполагаемых партнеров. Данный этап почти всегда связан со значительными затратами. Поэтому от того, насколько корректно было выбрано стратегическое направление развития, зависит эффективность всех дальнейших вложений. Любые ошибки или неточности, допущенные в начале пути, приводят к потере вкладываемых в дело финансовых и материальных ресурсов.
Для того чтобы получить список предполагаемых партнеров, необходимо выявить точки концентрации информации и ее носители, будь то коммерческие поисковые системы (к сожалению, большинство из них не отличается большой точностью), списки доставки почтовой корреспонденции, торговые реестры, компьютерные базы выданных лицензий, экспорта или импорта.
Фактурную информацию, которую можно получить в недрах российских министерств и ведомств, лучше использовать не в «сыром», а в переработанном виде. Помимо имеющейся там базовой информации (телефонные справочники предприятий профильных министерств и ведомств, списки слушателей институтов повышения квалификации управленческих кадров и т. д.) сотрудники этих организаций периодически проводят различные исследования обзорного или узкоспециализированного плана. По результатам этих исследований готовятся систематизированные аналитические отчеты, которые представляют значительный оперативный интерес для поиска возможного кандидата на экономическое партнерство.
При отсутствии оперативных возможностей по установлению контактов с сотрудниками интересующих министерств и ведомств относительно недорого интересную информацию можно получить в редакциях отраслевых газет и журналов. Помимо тщательного знакомства с архивом издания (как на бумажных, так и на электронных носителях) необходима плотная работа и с самим коллективом редакции. Это целесообразно по нескольким соображениям.
Во‑первых, как правило, сотрудники редакций профессиональных изданий располагают обширными и тесными контактами с большинством экспертов как в научном, так и в производственном секторе интересующей отрасли.
Во‑вторых, далеко не все статьи и информационные материалы принимаются к печати, а фактографические и статистические данные там могут содержаться весьма полезные и интересные.
Аналогичная работа может проводиться и с коллективами отраслевых институтов усовершенствования руководящих кадров, специализированных книжных коллекторов и библиотек.
Дальнейшая работа по предприятиям — кандидатам на сотрудничество включает в себя комплексный сбор информации с использованием как собственных информационных возможностей, так и возможностей коллег и специализированных информационных консалтинговых агентств по месту регистрации (это связано с возможной регистрацией предприятия в свободных экономических зонах) и по месту ведения ими основной производственной деятельности.
Кстати, выявление имеющихся в интересующем вас регионе негосударственных структур, занимающихся вопросами экономической разведки и контрразведки, весьма полезно и в целях исследования возможного конфликта интересов, так как в первоначальный момент весьма сложно прогнозировать, с какой стороны вашей баррикады эти организации могут оказаться. А как показывает опыт, квалификация и возможности местных «бойцов невидимого фронта» по организации оперативных игр и «активных мероприятий» против «иноземцев» могут оказаться весьма высокими. Причем такие структуры, как правило, состоят из бывших сотрудников «системы», работают весьма жестко и располагают обширными связями не только в пределах СНГ, но и за рубежом.
Предварительная разработка предполагаемых партнеров должна осуществляться службой
