При активном участии службы безопасности было проведено детальное разбирательство по кредиторской и дебиторской задолженности предприятия. Как правило, в таких случаях долги предприятия обычно в несколько раз превышают стоимость покупки контрольного пакета его акций.
Как показывает жизнь, некоторые внутренние резервы можно изыскать даже на предприятии‑банкроте. Иногда, чтобы расчистить его территорию, приходится вывести несколько эшелонов лома черного металла, он, слава богу, еще не так популярен, как цветной. При проведении открытого тендера между местными «металлистами» можно получить приличную сумму в «живых» деньгах на выплату различных долгов.
В рассматриваемом нами случае санация предприятия продолжалась несколько месяцев. На это время завод был остановлен, его трудовой коллектив занимался восстановительными работами, получая текущую зарплату. Проведенная инвентаризация показала, что оборудование, имеющееся в наличии, работает с КПД в 20‑30 % от изначальных мощностей. Была разработана и воплощена инвестиционная программа стоимостью несколько миллионов долларов. Для того чтобы вывести завод на современный технологический уровень, основная часть этих средств была направлена на кардинальное техническое перевооружение основных фондов. После этих изменений выпуск продукции уже в следующем году вырос в несколько раз.
Одновременно проводилась активная информационно‑поисковая работа по поиску новых направлений развития и свободных рыночных ниш. Ее результатом стало создание и оснащение высокотехнологичным западным оборудованием нового производственного участка по производству перспективной кормовой биодобавки (на основе кукурузного белка), используемой в животноводстве и в производстве кормов для домашних животных. Также был открыт отдельный цех по выпуску пивного солода, продукцию которого с удовольствием покупает местный пивзавод.
Но все это было невозможно сделать, не решив проблему кадров. К сожалению, квалификационный уровень руководителей и ИТР региональных предприятий для работы в условиях рыночной экономики традиционно низок. В столице, конечно, много молодых перспективных менеджеров, и заманить их на постоянное местожительство в регионы (а особенно в отдаленные) весьма проблематично.
Проблема недостатка квалифицированных кадров (а вместе с ней и риски, связанные с некачественным менеджментом) появилась в России сразу же после перехода к рыночной экономике. Однако, если в начале реформ рынок нуждался не столько в управляющих и специалистах, сколько в предпринимателях, т. е. людях, которые могут найти нишу для развития бизнеса и собрать вокруг себя группу энтузиастов, то на сегодняшний день большинство российских компаний уже достигли определенного уровня в своем развитии, при котором работать по‑старому уже просто невозможно. На определенном этапе деятельности у компании возникает необходимость совершить качественный скачок именно в сфере управления. Это означает необходимость выработки внутренней технологии функционирования компании — разработки процедур и регламента, т. е. ответить на вопросы: кто, за что и в какой момент отвечает. Для ровной каждодневной работы компания из группы энтузиастов должна превратиться в механизм, больше всего напоминающий конвейер.
То есть компании, которая закончила стадию своего развития и переходит к росту, становятся просто необходимы опытные управляющие. Но именно их на рынке труда очень мало. Кстати, все это совершенно естественно — большинство специалистов по управлению на сегодняшний день просто не успели еще сформироваться.
Попытки решать эту проблему с помощью найма специалистов, прошедших «школу» в западных компаниях, не всегда оказываются успешными. Российская действительность имеет свою специфику, и специалисты, сформировавшиеся как менеджеры «западного» типа, зачастую оказываются слишком технологичными и негибкими.
Возможности срочного повышения квалификации кадров тоже очень ограничены, система повышения квалификации практически не существует из‑за отсутствия опытных преподавателей. А лидеры отрасли, чей опыт можно использовать, не особенно желают им делиться.
Поэтому проблему недостатка управленцев может решить, пожалуй, только накопление менеджерами российских фирм собственного опыта и широкое использование консалтинга во всех его проявлениях.
Компания «АПК» решила проблему кадров следующим образом. На региональное предприятие в длительную командировку были направлены доверенные сотрудники предприятия и… несколько отставников Вооруженных сил, имевших опыт руководства организациями и ведомственными предприятиями министерства обороны. Этот симбиоз и должен был превратить региональное подразделение в четко налаженный конвейер.
Вместе с тем на предприятии был сформирован список кандидатов резерва на руководящие должности. Компания пошла даже на большее, сотрудникам предприятия, реально доказавшим свои деловые качества, была оказана финансовая помощь в получении высшего или специального профильного образования.
Вспоминается аналогичный случай, когда руководство одного предприятия, просчитав все затраты на подготовку специалистов для эксплуатации нового импортного оборудования, приняло решение послать их на стажировку за рубеж, а не организовывать процесс обучения в России, посчитав, что помимо технических навыков должен быть изучен и менталитет трудовых отношений западных рабочих с последующим перенесением его в местные условия.
Естественно, что все эти процессы должны проходить под недремлющим оком службы безопасности компании. Если совершить исторический экскурс в историю этого вопроса, то можно отметить, что еще в 30‑е годы нашего века товарищ Сталин, обращаясь к товарищу Берия, прозорливо заметил: «Кадры решают все, помни об этом, Лаврентий!» и был, как всегда, прав.
Далее в рассматриваемом нами примере события развивались следующим образом — к руководству компании «АПК» с предложением о приобретении контрольного пакета акций у трудового коллектива предприятия обратилось руководство однопрофильного предприятия, расположенного в соседнем субъекте Федерации. Дела там обстояли несколько лучше, чем на первом предприятии до его покупки, но недостаток оборотных средств и старое оборудование не давали заводу реальных шансов на выживание в условиях рыночной экономики. Нужен был стратегический инвестор, способный вытянуть предприятие из долговой пропасти.
Для удобства управления двумя предприятиями сформировался холдинг «АПК». Главной целью создания холдинга была минимизация издержек производства. Компании в разгоравшейся острой конкурентной борьбе было просто жизненно необходимо ввести единое управление производственными подразделениями. Естественно, что это было просто невозможно без планирования хозяйственной деятельности. К сожалению, в современных российских условиях внедрение даже элементов планирования сопряжено с большими трудностями психологического характера.
Первым делом в холдинге были введены единая система отчетности и очень жесткое нормирование, привязанное к тонне продукции, — это дало значительную экономию ресурсов. Жестокое планирование было завязано на отдел реализации, и если раньше месяцами решались вопросы, как и сколько производить, то теперь все это стало делаться автоматически. Главенствующая роль отдела реализации заключалась в том, что именно он формирует производственный план холдинга и отпускную цену реализации готовой продукции, производственные подразделения лишь подтверждают возможность и сроки его исполнения по выпуску утвержденной номенклатуры. Функции оперативного контроля результатов производственной деятельности выполняет компьютерная программа учета произведенной продукции, издержек ее производства и учета ее отгрузки конечному потребителю.
Приобретение второго предприятия, несмотря на определенные организационные и финансовые трудности, позволило стабилизировать производственную деятельность холдинга. Оба предприятия по номенклатуре выпускаемой продукции во многом дублируют друг друга, и если случаются форс‑мажорные обстоятельства на одном заводе, его обязательства перед партнерами выполняются на мощностях другого предприятия.
Для удобства с самих заводов был снят целый ряд функций — финансирование, снабжение и сбыт осуществляются из московского офиса. Предприятия работают только как производственные подразделения: им поставляют сырье, сообщают, сколько и какой продукции из него произвести, они ее выпускают, отправляют заказчику и получают причитающиеся деньги.
