комитете в Southwest Airlines. Годами мы пытались решить сложную проблему: как можно подготовить сотрудников к самому плохому, что может случиться с авиакомпанией, — к потере самолета, полного пассажиров?
К чести Southwest Airlines следует сказать, что подобных инцидентов у нее было рекордно мало, поэтому нашим людям было сложно понять чувства, связанные с такими страшными потерями. Члены кризисного комитета понимали концепции в теории, но нам не хватало настоящего эмоционального восприятия, чтобы понять степень боли и ужаса, с которыми, к сожалению, мы могли столкнуться в любой момент.
Я применила концепцию «сделай это реальным», пригласив на встречу с членами кризисного комитета людей, переживших потерю близких в авиакатастрофе. Слушая их эмоциональные истории, наши сотрудники смогли это «пережить». И это решение стало настоящим прорывом в решении проблемы, над которой мы бились очень долго.
Так как подобные методы проведения тренингов, разрабатываемые годами, могли быть переняты другими компаниями, мы продолжали поиски уникальных способов укрепления как командной работы, так и ежедневной индивидуальной, пытались понять, как сделать так, чтобы у сотрудников было больше полномочий.
Мы всегда умудрялись найти недорогие способы одновременно развлечься, укрепить корпоративный дух и сделать что-то полезное для общества. К примеру, однажды, когда мы были в Сан-Франциско, мы связались с мэром города, сообщили, что у нас есть 150 добровольцев, и поинтересовались, нет ли у него какого-нибудь проекта на один день. И нам предложили покрасить здание YMCA[7]. В конце дня со стен здания исчезли все граффити и здание вновь стало выглядеть прекрасно. Мы работали как одна команда и в то же время помогали обществу!
Одна из самых необычных программ в Southwest называлась Mind the Gap. Лидеры компании обратили внимание на то, что некоторые подразделения стали отдаляться друг от друга. Другими словами, некоторые демонстрировали отношение типа «это не мое дело».
Название Mind the Gap было идеей одного из наших сотрудников, который только что вернулся из Лондона. В лондонском метро пассажиры постоянно видят таблички с этими словами — это просьба обратить внимание на зазор между перроном и вагоном. Так как мы работали как раз над зазорами, образовавшимися между рабочими группами, то подумали, что это вполне подходящее название для программы.
Программа Mind the Gap заключалась в том, что мы спрашивали представителей разных отделов, как, по их мнению, их работа воспринимается представителями других отделов.
Стюардессам, к примеру, казалось, что их воспринимают как легкомысленных охотниц за мужьями или как официанток, разносящих коктейли. Мы попросили их рассказать нам о своей реальной работе. К моменту, когда они закончили рассказ, вся группа пребывала в состоянии, близком к благоговению. Стюардессы напомнили всем нам, сколько тренингов по основам медицинской помощи и летному законодательству им пришлось пройти, сколько часов в день они проводят на ногах, проходя не один километр по салону самолета. Они говорили о том, как тяжело быть далеко от дома, сколько усилий требуется, чтобы успокоить разгневанных, испуганных или расстроенных пассажиров. Некоторые рассказали о том, как им удалось спасти чью-то жизнь.
Такие встречи были организованы с сотрудниками всех отделов, а в конце дня мы спрашивали каждого из них, как мы можем облегчить их работу.
Один из грузчиков предложил установить желоб рядом с трапом, чтобы багаж можно было спускать по нему, а не нести по ступеням. Это могло снизить опасность травм.
Наиболее удачные идеи, высказанные на таких собраниях, публиковались в нашей корпоративной газете, поэтому все сотрудники могли убедиться в том, что к их предложениям относятся серьезно.
Один из руководителей нашего отдела систем как-то прочитал книгу Ноэля Тичи «Мотор лидерства»[8], в ней описывался подход, при котором лидеры лично рассказывают сотрудникам об истории компании и уроках, которые они в свое время получили. После прочтения книги он позвонил нам и поделился своим открытием.
Взяв за основу эту идею, мы разработали обучающую программу, которая формально опиралась на принципы книги «Мотор лидерства», хотя на самом деле какая-то часть этого подхода уже давно существовала в компании, пусть и неофициально.
Руководители Southwest Airlines всегда делились опытом и отвечали на вопросы сотрудников, несмотря на свою высокую занятость. Фактически за время моей работы в University of People лидеры компании не пропустили ни одного нашего тренинга.
В 90-х годах компания начала расти очень быстро, и мы понимали, что многие сотрудники, недавно присоединившиеся к команде, были лишены ощущения того, «как все начиналось», присущего более опытным коллегам. Мы хотели, чтобы новички слышали истории о начале Southwest от тех, кто действительно присутствовал при этом.
Так родилась программа «Встречи в кресле-качалке». Эти встречи проводились внутри отделов. Бывшие сотрудники, вышедшие на пенсию, усаживались в кресла-качалки перед группой коллег и рассказывали истории. Такие неформальные собрания всегда привлекали внимание и вскоре вошли в обычную практику работы.
Однажды нас попросили подготовить тренинг для новых супервайзеров, работавших на передовой — непосредственно с клиентами. Наша первая задача состояла в том, чтобы найти инструменты, максимально приближенные к реальной жизни, которые помогли бы им стать успешными. Мы постарались мыслить нестандартно и создали специальную программу под названием «Поиск», в рамках которой каждый новый супервайзер наземных операций проходил трехнедельный тренинг, по неделе раз в месяц. Никогда еще тренингам для супервайзеров не выделялось так много времени!
Первая неделя была посвящена самостоятельной оценке своих сильных и слабых сторон самим супервайзером. После этого супервайзеры возвращались к работе на месяц, им давалось задание разработать совместно с их руководителем план личного развития. Вторая неделя тренинга была направлена на овладение навыками мотивации и управления командой, включая методику написания рекомендательных писем. На третьей неделе мы рассказывали супервайзерам о доступных им ресурсах других отделов компании. На этом этапе мы просили их принести с собой что-нибудь важное лично для них и рассказать об этом аудитории. Часто они приносили семейные фотографии, и рассказ о том, что действительно важно для каждого из них, создавал настолько сильные связи и дружбу, что многие их слушатели стали впоследствии проводить такие встречи ежегодно.
Когда о программе услышали наши давно работавшие супервайзеры, они попросили о такой же — и мы создали программу «Поиск-2»,
Одна из моих коллег, бившаяся над своей работой на протяжении нескольких месяцев и прошедшая в определенный момент через программу «Поиск-2», позднее сказала мне, что занятия в группе полностью изменили ее отношение к работе (попутно замечу, что благодаря применению полученных на тренинге знаний она вскоре получила новую должность).
Очень важно, чтобы тренинги были интерактивными и доставляли удовольствие. Мы тратили одинаково много времени как на продумывание учебной программы, так и на разработку веселых и интерактивных элементов, — и все для того, чтобы каждый чувствовал связь с командой.
Наша цель состояла в максимальном вовлечении участников в процесс обучения. За создание непринужденной обстановки в классе отвечала специальная команда участников. Им поручалось придумать тему дня, а также набор инструментов («ледоколов»), применяемых в моменты, когда внимание аудитории начинало рассеиваться.
Другая команда отвечала за то, чтобы превратить задания в веселую и познавательную игру, шутку, позволяющую легко запомнить новую информацию.
Каждый день в University происходило что-то забавное. Например, группа учащихся могла ворваться в
