начинание оказалось успешным, и это считается заслугой многих людей. (Да, такова судьба лидера) Хотя если бы провал все-таки произошел, вполне вероятно, что сегодня просто не было бы никакой Apple. Вот несколько ключевых выводов, которые можно сделать из этой истории:
— ВЫДЕЛИТЕ ОДНОГО ЧЕЛОВЕКА В КАЖДОЙ ИЗ ОРГАНИЗАЦИЙ. Партнерство не может быть успешным, если каждая из компанийпартнеров уделяет ему лишь каплю своего времени, да и то нерегулярно.
— УСПЕХ ПАРТНЕРСТВА — ЕДИНСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ВНУТРЕННЕГО ЛИДЕРА. Внутреннего лидера не должно заботить ничто кроме партнерства. Поэтому на его роль крайне редко назначаются управленцы — у управленца, как правило, полно других забот.
— ДАЙТЕ ВНУТРЕННЕМУ ЛИДЕРУ ПОЛНОМОЧИЯ. Работа по развитию партнерства невозможна без многочисленных разногласий с другими отделами, без столкновения приоритетов и сфер влияния. При этом порой приходится ущемлять интересы других людей и принуждать их делать то, чего они не хотят. Для всех этих целей внутренний лидер должен быть наделен полномочиями, а остальные должны об этих полномочиях знать. Также очень полезно, как в случае Джона Скалла, иметь имя, созвучное с именем президента компании.
Третий фундаментальный изъян союза Apple — DEC заключался в том, что за счет взаимодействия каждая из компаний пыталась исправить фундаментальный изъян в своем товарном предложении. Философия этого партнерства была такой: «Вы прикрываете нашу прореху, а мы — вашу. Вместе мы всех одурачим».
Куда лучший путь — подчеркнуть достоинства каждого из партнеров: «Вы отлично делаете то-то и то-то, давайте мы поможем вам делать это еще лучше. А мы отлично делаем то-то и то-то, помогите нам делать это еще лучше».
В случае Apple — DEC это могло бы звучать так: «Apple, вы разрабатываете крутейший персональный компьютер. Но если бы он лучше справлялся с передачей данных, было бы совсем круто». И, соответственно: «DEC, вы — отличные специалисты по системам передачи данных. Но было бы еще лучше, если бы вы могли донести ваши системы до масс, сделав их простыми в использовании».
Именно на этом — акцентировании сильных сторон каждого — и было построено партнерство Apple — Aldus. Преимуществами Apple были ее маркетинговые ресурсы, штат продавцов на местах, инструкторы и выход на клиентов общенационального масштаба. Достоинствами Aldus были ее разработки в области издательского ПО.
Для эффективного движения потока продуктов, услуг, покупателей и денег необходимо, чтобы оба партнера выигрывали от сотрудничества. Зачастую во взаимодействие вступают компании, значительно различающиеся по размеру, в связи с чем возникает соблазн заключать «однобокие» сделки — то есть такие, в которых одна сторона выигрывает, а другая проигрывает.
В 1990 году компании United Parcel Service (UPS) и Mail Boxes Etc. заключили взаимовыгодную сделку[43]. Mail Boxes Etc. предоставляла услуги по упаковке, отправке и получению почты, а также секретарские, факсимильные и фотокопировальные услуги через сеть розничных магазинов. Теперь же UPS инвестировала в эту компанию 11 миллионов долларов; и вот какой выигрыш получили от этого стороны:
— UPS досталась готовая общенациональная сеть пунктов приема и выдачи посылок. Ей не пришлось вкладывать время и деньги в строительство собственных офисов.
— Mail Box Etc. помогла бизнесу партнера встать на ноги и добровольно отказалась конкурировать с UPS, что неизбежно бы произошло, начни та развивать собственную сеть.
Однобокость многих партнерств проистекает не из необходимости. Обычно так получается потому, что более крупная организация навязывает мелкой невыгодную ей сделку. Это плохо для обоих партнеров, поскольку:
— Такие сделки недолговечны: системы, построенные на угнетении, редко оказываются устойчивыми.
— Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники поддержали партнерство, обе стороны должны видеть в нем выигрыш для себя.
— Такая сделка портит вам карму, а от кармы в партнерстве зависит все.
Если вы стартап — остерегайтесь вступать в «однобокие» партнерства, какими бы привлекательными ни казались условия. Такие партнерства редко оказываются успешными. Если же вы крупная фирма — подавляйте свои порочные стремления и заключайте взаимовыгодные сделки: только они обеспечивают устойчивый результат.
Вот вопрос отнюдь не праздный: что должно произойти раньше — встреча сторон и выработка общих позиций или составление юридического документа? Ответ, думаю, очевиден.
Многие предприниматели отправляют потенциальному партнеру проект документа, чтобы стимулировать начало дискуссии. Логика такова: мы быстрее и проворнее этого сонного чудища, с которым пытаемся наладить партнерство, поэтому сформулируем все сами. Таким образом, мы, а не они, задаем отправную точку для переговоров.
На самом деле это очень рискованный подход, поскольку документ, как только вы отправите его, начнет жить самостоятельной жизнью. Например, он может быть перенаправлен напрямую к какому-нибудь топ-менеджеру или, того хуже, юристу (см. следующий раздел), которые не были проинформированы о том, что это «лишь отправная точка наших переговоров». Документ, циркулирующий по компании, может спровоцировать преждевременные сигналы тревоги, которые пустят под откос весь процесс.
Вот более грамотный подход:
— Организуйте встречу лицом к лицу. Обсудите условия сделки.
— Вырабатывая общие позиции, выписывайте их на доску.
— По итогам встречи составьте общую схему партнерства (на 1–2 страницы) и отправьте ее будущему партнеру по электронной почте.
— Окончательно согласуйте все детали по электронной почте, телефону и на последующих встречах.
— Составьте юридический документ.
Многие предприниматели пытаются от пункта 1 перейти непосредственно к пункту 5. Это не лучшая идея. Документ должен всегда подытоживать дискуссию, ни в коем случае не направлять ее.
Некоторым людям после пятидесяти лет судебные тяжбы заменяют секс.
Самый верный способ расстроить партнерство — это раньше времени обратиться за консультацией к юристу. Сделав это, вы обнаружите, что причин не заключать сделку всегда больше, чем причин ее заключить. Ваша задача — договориться обо всех условиях совместного бизнеса прежде, чем привлекать к делу юристов. Затем найдите юриста, искренне заинтересованного в том, чтобы оформлять сделки, а не предотвращать их, и уже тогда приступайте к нормативноправовой части вашего партнерства.
Многие юристы видят себя в роли «надзирателя», задача которого — препятствовать глупым сделкам. Однако обычно они априори считают любую сделку неудачной, пока не будет доказано обратное. Избегайте юристов этого типа. Найдите такого специалиста, который видит себя в роли служебной функции, т. е. в роли «решателя» проблем клиента.
Найдя правильного юриста, нужно сказать: «Я хочу сделать то-то и то-то. Позаботьтесь о том, чтобы меня не посадили». (А не: «Можно мне сделать то-то и то-то?»)
Как говорят японцы (да-да, и они тоже!), «Мазл тов!» — ваша сделка практически заключена. Поскольку она должна быть выигрышной для всех сторон, то последнее, чего бы вы хотели, — это чтобы ваш партнер имел возможность расторгнуть сделку, не так ли?
