Особая благодарность
Мы хотели бы высказать особую благодарность Дэвиду Андерсону, который внес (и все еще вносит) особенно важный вклад в наше исследование передовых компаний. Дэвид, который в то время, когда мы начинали исследование, работал в компании
Вдобавок, Дэвид часто вел предварительные презентации нашей книги и выступал на них. Наконец, Дэвид был нашим главным помощником в написании десятой главы книги.
Предисловие
Хотелось бы сделать несколько замечаний, которые должны помочь читателю. Мы собрали данные, которые легли в основу этой книги, и сформулировали их в восьми выводах. Некоторые читатели могут сказать, что наши выводы вполне тривиальны, однако это совсем не так. Каждое из этих правил (близость к потребителю, люди как фактор производительности) по отдельности может показаться азбучной истиной, однако активное использование этих восьми принципов передовыми компаниями (особенно по сравнению с их менее успешными конкурентами) - явление такое же редкое, как отсутствие смога в Лос- Анджелесе.
Во-вторых, мы рискуем предположить, что третья и четвертая главы могут показаться несколько скучноватыми, потому что они посвящены главным образом теоретическим выкладкам. Конечно, их можно пропустить или прочитать в последнюю очередь, однако мы
Нам также хотелось бы упомянуть о том, что большинство передовых корпораций, деятельность которых мы изучали, не являются клиентами консалтинговой компании
Предисловие к русскому изданию
Мне невероятно повезло: в августе 1984 года я был студентом Станфордской школы бизнеса и посещал лекции Тома Питерса, когда вышло первое издание книги
И вот спустя 20 лет она выходит в России. Почему?
Чтобы дать ответ на этот вопрос, надо разобраться, в чем ценность
В этой книге впервые был предложен простой подход: 'давайте выясним, какие методики дают оптимальный результат, а потом будем думать почему' — в противоположность традиционному 'давайте сначала определим, что теоретически должно работать лучше всего'. Вскоре новый подход превратился в руководящий принцип для менеджеров-практиков, которым нужны были правила для работы в реальной жизни.
Давайте рассмотрим первый уровень. Известно, что вскоре после выхода книги некоторые из описанных в ней компаний снизили свой уровень производительности. Теперь, 20 лет спустя, это общепризнанный факт, не умаляющий, однако, ценности ни самой книги, ни предлагаемых в ней выводов. Да, нет никаких гарантий, что достигнутый уровень производительности сохранится в будущем, как нет и гарантий, что компании смогут сохранить отрыв от конкурентов,— зато достижения компании вошли в историю и по-прежнему задевают читателя за живое, и уже неважно, кем и когда они были достигнуты.
Что касается второго уровня — чтения 'учебника', то предлагаемые в нем правила и алгоритмы решений проверены временем и ценны сегодня не меньше, чем в год выхода первого издания книги. Однако проблема в том, что этим правилам следовать не так-то просто, как может показаться из-за четкого стиля изложения. И тут мы можем говорить о третьем уровне, на котором проявляется все значение книги, абсолютно не очевидное во время ее первого издания.
Книга
Это основные причины неувядающей популярности книги Питерса и Уотермана, и они позволяют понять, почему столь актуально ее издание в России сегодня. Преобразование российских компаний и общества в целом — уникальны. Это преобразование предполагает правовые, политические, рыночные и другие реформы. Но, возможно, самыми фундаментальными из всех будут изменения в организационной культуре, которые постепенно происходят во всех компаниях страны.
Сравнительно легко добиться либерализации рынка, создать частные предприятия, основать маркетинговые отделы, укомплектовывать их сотрудниками, получившим новые специальности в новых или старых университетах, перейти на новый вид учета и отчитываться перед акционерами вместо органов государственной власти. Эта часть преобразований уже почти завершена. Однако гораздо сильнее