Для 2004 года средний срок жизни телефона в производстве составлял порядка 12 месяцев, для некоторых удачных моделей — до 16–17 месяцев, не больше. Модель RAZR в оригинальном исполнении производилась с августа 2004 года до мая 2008 года. Почти полных четыре года. Для аппарата такого класса это если не абсолютный, то близкий к абсолютному рекорд. В 2007 году компания прекратила производство первого RAZR, но затем конвейер вновь заработал — и это также уникальный случай! Спрос на модель оставался высоким.
Первоначальная стоимость модели для партнеров компании составляла 275 долларов, к июню 2008 года она стоила уже 95 долларов, это минимальная оптовая цена за RAZR. В рознице можно было найти аппарат за 130–150 долларов, что делало его крайне привлекательным в своем ценовом сегменте. Поэтапное снижение цен было агрессивным, дефицит на RAZR сохранялся около двух лет, операторы давили на Motorola, чтобы компания поставляла им больше аппаратов. В 2005 году соотношение маржи и объема продаж было максимальным — это наиболее удачный год для компании. Эффект, произведенный RAZR на рынке, позволяет активно продавать и другие модели; ситуация выглядит очень благоприятной. Топ- менеджеры рисуют безоблачное будущее, хотя в 2005 году уже вполне можно было говорить о приближающемся крахе стратегии Motorola или, что точнее, стратегии, которой придерживались отдельные руководители компании.
Эд Зандер и его команда уподобились золотоискателям, неожиданно набредшим на золотую жилу, которую долго искали до них. Им повезло оказаться в нужном месте в нужное время, и результат проявился в золотом дожде, пролившемся на компанию. Однако выводы, которые были сделаны из этого «дождя», противоречили здравому смыслу, логике развития рынка и превратили Motorola в заложника одного успешного продукта. Если продолжить аналогию с приисками, то все силы и средства были брошены на разработку одной-единственной «золотоносной жилы», при этом не было понимания, насколько ее хватит, поиск же других «рудников» практически свернули.
Первый успех RAZR настолько оглушителен, что продукт получает максимальный приоритет, становится задачей № 1 для всех подразделений компании. Находящийся в разработке тонкий моноблок Lanai уже не имеет такого приоритета — компания не стремится вывести его на рынок любой ценой в короткие сроки. Это серьезная стратегическая ошибка, но Motorola ограничена в ресурсах, внутри компании идет борьба вокруг различных направлений ее развития. Сложилась уникальная ситуация: Эд Зандер оказывает непосредственное влияние на принятие решений относительно продуктовой линейки, совершенно не понимая значения того или иного продукта, не сравнивая его с моделями других производителей. Он выбирает людей, а не продукты.
В 2004 году у меня происходит ряд встреч с топ-менеджерами Motorola, инженерами, дизайнерами. В начале года их настроения не слишком радужные, но оценка перспектив компании, сил других игроков реальна. Настрой таков: они понимают — придется много работать, чтобы изменить расклад сил, сложившийся на рынке. Амбиции не распространяются дальше удержания мировой доли рынка на уровне 14 процентов. В январе 2004 года Рон Гарикес начинает плести интригу против существующего главы подразделения мобильных телефонов Тома Линча (Tom Lynch). Сам Гарикес в это время отвечает за европейскую часть бизнеса подразделения мобильных терминалов.
Уход предыдущего генерального директора Криса Гэлвина был обусловлен неспособностью компании удовлетворить спрос в предрождественский сезон 2003 года, просчетами в стратегии. Следствием этих просчетов стала потеря заказов со стороны операторов. Эд Зандер, придя на место Криса, должен был все изменить. Он не решается в первые же дни работы в компании менять топ-менеджеров, занимает выжидательную позицию. Весь его опыт работы связан с компьютерной индустрией, поэтому многие решения он принимает исходя из него, а не из реалий телефонного бизнеса. Различия в этих бизнесах, на первый взгляд похожих друг на друга, настолько велики, что вряд ли между ними можно проводить параллели. Зандер, конечно, понимает это и нуждается в «своих» людях в компании, тех, кто будет ему предан. Том Линч к ним явно не относится — он давно работает в компании и имеет свой взгляд на вещи. Интрига разворачивается, в нее оказывается вовлеченным и президент Motorola Майк Зафировски, который предлагает Зандеру сменить Тома Линча на Рона Гарикеса. Данная история описана в нескольких источниках, больше всего доверия вызывает материал из
Обоснованием принятого решения служит то, что Том также ответственен за отсутствие в продаже достаточного количества телефонов со встроенными камерами в канун Рождества в 2003 году. Это был и его просчет — ведь именно он отвечает за стратегию компании.
Для Зандера предложение Майка звучит неоднозначно. С одной стороны, он сам хочет сменить Линча, с другой — не хочет делать это с подачи Зафировски: ведь Линч был одним из претендентов на пост гендиректора, которого обошел Зандер. Прими он такое решение, сразу возникли бы кривотолки, слухи, что Зандер «идет на поводу», подвержен влиянию Зафировски. Он отказывается менять Линча. Для амбициозного Гарикеса это удар, но он продолжает работать над перспективами своего повышения, не опуская рук.
Моя первая встреча с Гарикесом состоялась в начале 2004 года в Кракове на запуске Motorola v80, я брал у него интервью. Он произвел на меня впечатление жесткого, авторитарного менеджера, который не умеет слушать других людей, да и не хочет этого делать. Мы много говорили о новых продуктах, стратегии компании, ее планах на будущее. Мне было дико услышать в ответ на вопрос об угрозе продажам Motorola со стороны Samsung в Европе такой ответ: «Я не знаю такой компании, я не знаю такого бренда». Даже мой уточняющий вопрос вызвал такую же реакцию: «Посмотрите получше на рынок, на нем есть Nokia, есть Motorola, другие компании мне не известны». После этого уже с легкостью верилось в истории о том, как жестко Рон Гарикес настаивал на выпуске того или иного продукта, в который верил только он, но не верили его партнеры.
Наша вторая встреча состоялась в начале 2005 года. К тому времени Гарикес потерял всякую связь с реальностью — но это, конечно, мое личное мнение. Он рассказывал о том, как RAZR изменит лицо мировой мобильной индустрии, a Motorola сместит с лидирующих позиций Nokia. Странно было слышать такое от человека немного за 40, который должен был бы трезво оценивать ситуацию и понимать, что время одиночных продуктов безвозвратно ушло, рынок требует комплексных решений.
Впрочем, реакция партнеров компании на личность Гарикеса была ровно такой же, как и у меня. Во время тура для своих партнеров (Voyage of Discovery), который несколько лет подряд проводила Motorola, владелец крупнейшей российской розничной сети имел обстоятельный разговор с Гарикесом. Вывод, который он сделал, звучал так: «Гарикес не имеет представления о том, как продавать продукты и что нужно покупателям. Слава богу, он отменил еще не все хорошие телефоны, пока есть что продавать. Его больше интересует старинный особняк, в который он собирается въехать, чем бизнес. Этот человек хочет вести красивый образ жизни, работа только мешает ему это делать». Другие дистрибьюторы также нелестно отзывались об авторитарном Гарикесе, он не нравился никому.
Но вернемся в 2004 год. Потерпев неудачу с Зандером в январе, Гарикес добивается встречи с ним в феврале, во время Конгресса 3GSM в Каннах. Это была полуофициальная встреча за закрытыми дверями, в номере отеля. На ней в роли протеже Гарикеса присутствует и Майк Зафировски. Всем известно, что Зандер выбрал RAZR как продукт, который он будет демонстрировать самостоятельно, это — его личный символ. Гарикес выбирает беспроигрышную стратегию: он хвалит RAZR, утверждает, что объем производства надо увеличивать, выражает озабоченность тем, что не разрабатываются другие модели семейства RAZR, призванные продолжить будущий успех этого аппарата. Разговор плавно перетекает на то, что это — еще один просчет Тома Линча. Встреча заканчивается ничем, Зандер принимает информацию к сведению, но никаких решений не выносит. Позднее информация об этой встрече появится в
В конце лета 2004 года Том Линч покидает свой пост, Зандер назначает на эту позицию Гарикеса, мечты которого становятся реальностью. Свою работу на новом посту он начинает с пересмотра ассортиментной линейки компании и отменяет продукты, в которые он, Гарикес, не верит. Одним из таких решений становится отказ от платформы для семейства продуктов, которые разрабатывались для сетей 3G.
