завышенную цену, чувствуя в перспективе возможность более выгодных условий. Трудовой коллектив оказывается заложником своего руководства и идет в его фарватере, поскольку рабочих и служащих пугает перспектива безработицы. Постприватизационная конфигурация акционерной собственности в предприятиях этого типа, при всем разнообразии их экономического положения и их рыночных перспектив, характеризуется отсутствием выраженного центра контроля. Затяжной характер выхода из этой ситуации одновременно затягивает и начало инвестиционных вливаний, технического перевооружения и активизации всего процесса рыночной адаптации.
Формирование центров контроля
Если обобщить основные тенденции в развитии структур акционерной собственности, то направляющей этих тенденций было стремление к формированию контроля последней инстанции. Эта направляющая формировалась различными путями. Одни из них состоял в выделении действующего руководства в качестве центра контроля. Этому пути содействовало то, что трудовые коллективы в силу отмеченных факторов информационной недостаточности и других барьеров для конкуренции на рынках акций, оказались пленниками своего руководства. (((Другой вариант 'запертых' акций - у предприятий, работающих успешно, где руководитель сумел стать контролером акций ТК. Президент холдинговой компании 'Дальморепродукт', включающей рыбозавод, говорит в интервью: 'Наши акционеры не желают расставаться со своими 'активами', так как в этом случае они лишаются своего рабочего места. Акционеру же гарантирована работа и приличная заработная плата, которая повышается ежеквартально' (Любопытно, что президент, не задумываясь, признается в незаконной практике запретов на продажу акций). (Деловые люди. No 65, апрель 1996, с.42).)))
Другой путь состоял в выделении стратегического инвестора (а иногда и двух-трех конкурирующих СИ) в качестве центра контроля. Реализации этого пути содействовали слабость мелких внешних акционеров и созданных на ваучерном этапе приватизации ЧИФов. Но главную роль в создании стратегического инвестора сыграло участие в денежном этапе приватизации (где продавались крупные пакеты акций в одни руки).
Для создания базы контроля важнейшую роль сыграли акции трудовых коллективов. Они - в силу их масштабов - одновременно служили главным источником и основным препятствием перераспределения акционерной собственности. Затяжной характер перераспределения акций трудового коллектива определяется несколькими факторами. Для действующего руководства предприятий их прямой выкуп не всегда возможен (хотя, как будет показано ниже, это одни из главных путей постприватизационной адаптации). Но наличие большого пакета у работников предприятия является гарантией от перехода контроля в чужие руки. Кроме того, этими голосующими акциями легче манипулировать действующему руководству, чем внешним силам. Последнее утверждение нельзя принимать безоговорочно, но оно верно для значительного числа предприятий, которые борются за выживание, находясь на грани банкротства. Приход нового хозяина представляет для них угрозу больших увольнений и других перемен, чем пользуется действующее руководство в своих отношениях с ТК. Другим препятствием для перераспределения акций ТК является невозможность продать их по привлекательной цене. повышение их рыночной оценки зависит от потенциального стратегического инвестора. Но если предприятие находится в состоянии выживания или даже 'агонизирует', то рыночная стоимость его акций равна нулю. Акции таких предприятий 'заперты' в круге их первоначальных владельцев.
Но и для действующего руководства акции ТК представляют не только резерв контроля, но и постоянную угрозу для их позиций. Они способны выступать - и часто выступают - как единый пакет, решающий вопрос смены руководства. При наличии благоприятной ситуации они могут быстро перейти в другие руки, сразу изменив конфигурацию акционерной собственности и поставив под вопрос позицию действующего руководства. Все эти причины: сохраняющийся массив акций ТК, их 'вязкость' к перемене владельца, их способность изменить местоположение контроля - предопределяют их центральную роль при определении путей постприватизационной адаптации.
В условиях России позиция контроля совладает с централизацией контрольного пакета акций, т.е. 51%, в одних руках (это может быть и сплоченная группа, и работоспособная коалиция, но, главным образом, физическое лицо, лидер, выступающий либо как фактический владелец контрольного пакета, либо же главный совладелец среди сплоченной группы, сосредоточившей контрольный интерес). С учетом этого фактора и следует рассматривать пути постприватизационной адаптации.
Среди путей ППА наиболее очевидным для российских условий представляется внутренний управленческий выкуп - ВУВ - (management buy-out). Для экономики западного типа -это один из методов, хотя и далеко не главный, приведения в соответствие отношений собственности и контроля. Но в российских условиях он имеет специфическое содержание. Его возможность и перспективность определяется наличием большого числа АО, находящихся в ситуации выживания. Их рыночный потенциал неясен. Им трудно повысить рыночную капитализацию. Их акции заперты внутри ТК+РУК. В целях устойчивого решения проблемы контроля действующее руководство осуществляет выкуп акций у членов ТК, а также, если это необходимо, у внешних акционеров. Многие предприятия в ходе приватизации и после нее шли именно этим путем. Он позволяет также осуществить, без личностного конфликта, введение новых фигур в руководство (например, приглашение нового человека на должность генерального директора или президента).
Внутренний управленческий выкуп (ВУВ) имеет несколько разновидностей, которые более на виду. Это, во-первых, создание совместных предприятий (СП) с иностранными партнерами. Этот путь позволяет сохранить позиции действующего руководства и одновременно привлечь финансовые, организационные и технические ресурсы, необходимые для выживания и успешной деятельности предприятия. Но скрытой предпосылкой создания СП служит концентрация контроля в руках действующего руководства, что, как правило, предполагает выкуп акций у ТК (или лаев, если речь идет не об АО, а о других правовых формах частного предприятия). Потенциальный иностранный партнер придает центральное значение структуре собственности предприятия, с которым он идет на альянс. Наличие значительного пакета акций у ТК (так же как у внешнего инвестора или государства) может стать главным препятствием для создания СП. Именно поэтому интенсивность создания СП служит косвенным индикатором интенсивности и числа ВУВ, которые, как правило, предшествуют созданию СП.
В некоторых случаях создание СП опосредуется новой акционерной эмиссией, что сразу меняет местоположение контроля. Вообще расширение уставного капитала - один из самых распространенных путей захвата контроля. Проблема в том, что часто эти действия проводятся незаконно, без согласия существующих акционеров (и им в ущерб).
Другим свидетельством распространенности внутреннего управленческого выкупа может служить создание финансово-промышленных групп (ФПГ). Их созданию часто предшествует долгосрочный банковский кредит, который, в свою очередь, оказывается предприятиям с 'сильным руководством'. Под последним понимаются те, где уже произошла реструктуризация собственности. В ходе организации долгосрочной кредитной линии происходит и покупка банком акционерного пакета, что служит оформление ФПГ. Движение, начатое ВУВ, продолженное кредитной линией банка и его участием в акционерном капитале, завершается перемещением центра контроля в банк или в холдинг, созданный банком в целях управления своими долгосрочными вложениями. Один из наиболее известных примеров такого рода - ФПГ, созданное банком Менатеп. Другой пример может проиллюстрировать следующее газетное сообщение: 'Председателем совета директоров АО 'Самарская металлургическая компания' (Самеко, Поволжье), однако из крупнейших российских переработчиков алюминия, на собрании акционеров АО избран Владимир Грошев, возглавляющий Наблюдательный совет коммерческого банка 'Инкомбанк' (Москва), Об этом сообщил генеральный директор Самеко Максим Оводенко. Одновременно собрание акционеров, по словам г-на Оводенко, утвердило новый состав совета директоров Самеко. В его состав вошли б представителей Инкомбанка из 15 членов совета. Прежний совет директоров компании включал двух представителей банка. В настоящий момент
Инкомбанк владеет контрольным пакетом (порядка 52%) акций АО'. Ошибка ('Сегодня', 12.06.96).
В тех случаях, когда ВУВ сопровождается 'мягкой' сменой руководства, созданием СП или включением в ФПГ, многие проблемы постприватизационной адаптации успешно решаются. Но для других случаев, особенно для многочисленных предприятий, находящихся в состоянии 'агонии' (т.е. фактического банкротства), путь ВУВ лишь оттягивает решение проблем. Он всегда затрудняет решительную смену ориентиров (распродажу активов, сокращение персонала, смену руководства и т.д.). Отмена многочисленных барьеров на пути перераспределения акционерной собственности может содействовать
