достаточно только ответить на вопросы в отношении каждого сотрудника (оценить) по следующим позициям:
1) сходится ли отношение сотрудника к работе с основной политикой (идеей) фирмы;
2) проявил ли смекалку для улучшения собственной работы;
3) проявил ли стремление к повышению уровня необходимых знаний;
4) доложил (сообщил) ли руководителю о процессе достижения цели;
5) ответственно ли выполнил свою роль и достиг ли цели.
В данном опросном листе всего пять вопросов, однако они в полной степени отражают отношение сотрудника к выполняемой в фирме работе. За каждый ответ «да» можно проставлять 20 %, за каждый ответ «нет» – ничего. Если руководитель считает, что сотрудник проявил опрашиваемое качество, но достаточно слабо, или затрудняется с ответом, поскольку дать точно отрицательный ответ невозможно, то сотруднику за каждую такую характеристику можно ставить 5 %. В итоге, если сотрудник набрал 80 % и более, это означает, что его уровень ответственности довольно высокий, неплохие результаты и от 65 % до 80 %.
Следующий пример контрольного листа заполняют и руководитель отдела, и сотрудник дважды за год. Этот опросник позволяет выяснить оценку со стороны окружающих и самооценку сотрудников. Опросник заполняется на предмет того, достигал ли сотрудник поставленных перед ним задач за отчетный период? Ответа может быть только два: точно «да» и «выложился не до конца», следовательно, не полностью решил проблему. Основные показатели (вопросы), по которым можно проверить сотрудника, могут быть такими:
1) сходится ли видение сотрудника с основной идеей и видением компании;
2) понимал ли политику управления и маркетинга компании;
3) проявил ли волю и активность при достижении цели;
4) смог ли использовать связи вне компании так же умело, как и внутри компании;
5) учитывал ли степень важности и приоритеты при выполнении работы, уделял ли больше времени более важным проектам;
6) проявил смекалку при использовании методов и способов, необходимых для достижения цели;
7) проводил ли работу при помощи управленческого цикла (план – действие – оценка результата);
8) довел ли до сведения, сообщил, посоветовался ли с руководителем;
9) проводил ли работу самостоятельно и независимо (ни разу не полагался на руководителя и коллег).
Кроме того, сотруднику и его руководителю можно оставить место в листе-опроснике для заполнения сотрудником и руководителем особых моментов (для сотрудника это задачи, которые, по его мнению, он сам выполнил, для руководителя таким особым моментом может стать указание на то, какие стороны, на его взгляд, улучшились у сотрудника за отчетный период).
Предлагаем вам контрольный лист-опросник, который позволяет выяснить уровень стремления сотрудника к достижению установленных целей (не реальный показатель результатов работы, а внутреннюю мотивацию сотрудника). Работать с данным листом нужно следующим образом: его должен заполнять начальник отдела в отношении каждого сотрудника по итогам каждого месяца, затем в конце финансового года сотруднику следует представить все результаты листа-опросника, с тем чтобы он смог дать свои письменные комментарии (возможно, оценку, другие пояснения) по каждому пункту опросника. Также возможен вариант, при котором каждый сотрудник, помимо руководителя отдела, будет заполнять данный опросник и сразу же каждый отчетный месяц давать оценку (комментарии) по всем позициям опросника. В таком случае знакомить его с результатами опроса, проведенного начальником, вовсе не обязательно. На наш взгляд, второй вариант более приемлем. Он позволяет заодно и проверить отношения между руководителем и сотрудниками отдела.
Контрольный лист для выяснения устремления к установленным целям.
1) идентичность с основной идеей и видением компании;
2) совпадают ли цели сотрудника с целями, выработанными стратегией маркетинга;
3) цели по обучению, управлению отделом;
4) цели по реформации структуры и порядка работы;
5) цели по самообразованию и развитию собственных способностей;
6) обобщенные цели (надо указать, какие и были ли достигнуты).
Оценивать сотрудника по данным критериям следует с трех позиций:
1) достиг значительных результатов;
2) достиг обычных результатов;
3) не слишком старался.
Контрольный лист «Недельный план продаж». Предлагаемый вариант позволяет сотруднику наиболее точно контролировать (постоянно оценивать) самого себя, а начальнику отдела оценивать результаты его работ. Мы предложим в данной категории несколько таблиц, которые могут вести сам сотрудник и начальник отдела, в котором он работает. Еженедельные планы заполняет сотрудник, а вот результаты его работы за отчетный период может оценивать не только сам сотрудник, но и его руководитель.
Это контрольный еженедельный лист для сотрудника. А вот образец контрольного листа для начальника отдела:
Следующий вариант контроля поможет проверить и проанализировать результаты работ в сфере продаж не только у конкретных сотрудников, занимающихся продажами, но и у их руководителей, которые заведуют отдельными направлениями в сфере продаж. Предлагаемый вариант контроля позволит не только распознать слабых и сильных в сфере продаж сотрудников, но и проверить правильность управления сотрудниками начальниками подразделений (направлений продаж). Таким образом, на основании первых двух листов в сфере продаж и данного опросника можно получить наиболее объективную картину и выяснить причины невысоких результатов в отдельных отделах по продажам (огрехи начальника в управлении или неквалифицированный сотрудник).
Следующая таблица в виде опросника помогает выяснить осознание персоналом идеи «работы на рынок», а также позволяет оценить результаты работы сотрудников, установить причины и мотивации персонала.
3.2. Планирование кадровых потребностей фирмы
Планирование трудовых ресурсов представляет собой целую систему решений (не однородного содержания, а комплексных решений, содержащих в себе несколько взаимосвязанных мероприятий, действий). Все данные решения должны обеспечивать:
1) снабжение организации необходимым персоналом;
2) подбор таких людей, которые могли бы решать поставленные задачи и ставить новые;
3) необходимый уровень квалификации работников;
4) максимально возможное активное участие персонала в деятельности организации.
Сам процесс планирования начинается у менеджера по управлению персоналом практически сразу после обработки и анализа информации, полученной менеджером при оценке работы сотрудников. Следует заметить, что ранее в настоящей книге мы говорили о различных целях проведения оценки работы персонала. Здесь цель планирования на основе проведенной оценки будет аналогична цели, с которой проводили оценку работы персонала фирмы. Соответственно менеджер по управлению персоналом может проводить планирование обеспечения кадрами вновь создаваемого подразделения (представительства) фирмы, планирование в целях выявления сотрудников, подлежащих увольнению по сокращению штатной численности фирмы, и планирование текущих мероприятий по улучшению производительности труда сотрудников различных отделов и подразделений компании.
Сам процесс планирования может включать в себя несколько этапов, например определение проблем и целей организации, включающий в себя:
1) сбор необходимой информации;
2) поиск решения в виде мероприятий по достижению цели;
3) реализацию решения;
