процессе повышения оплаты труда, должности также проводятся сложные мероприятия планирования. Если сотруднику, проявившему свои лучшие качества и показавшему высокую производительность труда, сразу же повысить зарплату на достаточно высокий уровень, то он конечно же станет стараться работать еще лучше и достигать больших результатов от своей работы, однако он снова будет ожидать от начальства еще одного, такого же резкого и большого, увеличения заработной платы. Когда сотрудник этого не получит, то неизбежно возникнут конфликты, следовательно, появятся убытки. Поэтому в вопросах повышения оплаты труда и продвижения по службе важно проводить грамотную и последовательную политику. Повышение оплаты труда должно происходить, но в определенных размерах. Повышение оклада можно заменить разовой премией или предоставить сотруднику в благодарность дополнительные дни оплачиваемого отпуска по его выбору и т. д. Рассмотрим более подробно процесс планирования менеджером по управлению персоналом повышения размера заработной платы сотрудников и их продвижения по службе. В тех случаях, когда в фирме и так происходят глубокие кадровые перестановки, процесс повышения не станет столь проблемным. Для этого достаточно провести оценку работы персонала, как указано в гл. 3.1 настоящей книги, построить матрицу профессиональных и личностно-деловых компетенций, принять решение о переводе на более высокооплачиваемую должность соответствующих сотрудников группы А, Б, В. Однако как быть, когда в фирме все в порядке, никто никаких кадровых перестановок не намечает, работа идет своим чередом, т. е. в настоящий момент фирму устраивает ее персонал.
При любых обстоятельствах важно, чтобы у руководителя (менеджера по управлению персоналом) был единый подход в отношении всех сотрудников к порядку и размеру повышения оплаты труда сотрудников, их продвижения по службе. Многие считают, что в вопросах продвижения по службе не стоит брать за правило практику, при которой сотрудник при регулярном достижении определенных результатов будет получать и своевременное продвижение по службе. Дело в том, что у каждого человека есть свой потенциал. Реально людей, которые смогут достигнуть «самых верхов» в управлении компанией, не так уж и много. Каждый сотрудник обладает своим уровнем деловых качеств. Если в настоящее время он реально может принести фирме больше пользы и выгоды, чем приносит в настоящее время, требует перевода на более высокооплачиваемую должность, к тому же это заслужил, то в таком случае нет препятствий для его перевода. Однако каждый человек обладает, как мы уже сказали, своим потенциалом. Поэтому сразу же бросаться в крайности и увольнять прежнего начальника для освобождения места не стоит. Такая политика принесет только вред фирме, поскольку в любом случае даже самый опытный и высококвалифицированный сотрудник при получении должности, которой он ранее никогда не занимал, будет делать ошибки и привыкать к новому рабочему месту. Его работа в новой должности в первый месяц не принесет 100%-ной отдачи.
По такой же причине не стоит сразу переводить сотрудника (повышать его). Многие сотрудники для получения повышения проявляют «предел» своих возможностей и по достижении результата расслабляются или начинают работать хуже, чем это делал предыдущий директор, начальник отдела и т. д. Повысить в должности можно человека, для которого данное повышение – это далеко не предел его возможностей, не его потолок, который может сделать больше. Как своевременно отличить таких сотрудников, чтобы не сделать ошибок в руководстве кадровыми перестановками фирмы?
Можно воспользоваться следующим способом. На время, пока начальник (нынешний руководитель) будет в длительной командировке, на курсах повышения квалификации, в больнице или просто в отпуске, предполагаемого сотрудника следует назначить на данную должность, но с незначительным повышением размера оплаты труда. Пояснить ему это можно тем, что он будет работать в данной должности, но пока у фирмы нет средств сразу же оплачивать ему весь оклад руководителя, т. е. сотрудник должен привыкнуть к новому месту. Особый акцент следует сделать на новых обязанностях сотрудника. Сотруднику надо объяснить, что фирме и руководству компании вовсе не выгодно ждать, пока сотрудник приработается, от него сразу требуются отдача и высокопродуктивный труд. Как правило, практически во всех случаях сотрудники сразу допускают ошибки, а новое место работы уже не так их интересует. Они готовы остаться и на прежнем месте, но с повышением оплаты труда. Редко сотрудники в подобных случаях проявляют чудеса оперативности и продуктивности в работе. По истечении приблизительно месячного срока с таким сотрудником можно провести беседу, поставить перед фактом реально достигнутых результатов. Но в том случае, когда сотрудник все же справился и смог максимально повысить эффективность своего труда (что значительно отличается от результатов прежнего руководителя), то его не только можно, но даже и выгодно оставить на новом месте. Прежнего директора можно переместить на должность его заместителя (предложить другое место в компании, соответствующее его квалификации). Если сотрудник смог проявить себя еще более продуктивно в сложных условиях труда при невысоком стимуле, то следует задаться вопросом, как он будет работать, когда привыкнет к новому месту, отладит свою работу и будет получать соответствующее вознаграждение.
При переводе на новое место работы с более высокой оплатой труда всегда важно учитывать отношения внутри того коллектива, в котором прежде работал сотрудник, ведь теперь он станет им руководить. Отношения внутри коллектива – личное дело самого сотрудника, только он один их создавал и влиял на них. Если сотрудник хочет продвижения по службе, то отношение коллектива к получению им новой должности будет очень хорошим, сотрудники станут исполнять его решения без особых проблем. Однако если сотрудник не пользуется авторитетом внутри коллектива, то повышать его в должности при всех его профессиональных способностях не стоит, иначе в отделе могут начаться увольнения или сотрудники умышленно станут бойкотировать решения нового руководителя, что повлечет убытки.
Для проверки популярности сотрудников раз в месяц или раз в полгода можно предлагать всем сотрудникам отдела заполнить лист-опросник, в котором пофамильно указаны все работники отдела, и проставить каждому оценки за проводимую работу. Разумеется, тот сотрудник, который набрал более всего баллов, и пользуется наибольшей популярностью в коллективе.
Каждый раз повышение в должности сотрудника (продвижение по службе) должно соответствовать уровню PIсотрудника (его квалификации и способностям), к тому же он должен пользоваться поддержкой большинства членов коллектива, в котором ранее работал.
Повышение размера оплаты труда должно происходить при реальном увеличении продуктивности работы самого сотрудника. Однако можно не увеличивать оклад (он должен быть единым и соответствовать всем сотрудникам данной должности), а выдавать премию по результатам работы. В таком случае, размеры премии можно не строго фиксировать (в пределах от и до), а выдавать ее исключительно по принципу сдельной оплаты труда. Если в организации будут правильно определены порядок оплаты труда и размер премии, то для фирмы не станет затруднительным ее выплата. В отдельных случаях, если фирме затруднительно постоянно выплачивать такие премии, можно предлагать сотрудникам дополнительные льготные условия по сравнению с остальными, например дополнительные дни к ежегодному оплачиваемому отпуску. Можно поступить и не совсем честно. Например, в некоторых организациях введен строгий контроль за дисциплиной труда, в результате опоздание на работу на 10 мин влечет наложение вычитаемого из зарплаты штрафа в 500 руб. Только важно учитывать, что такое ограничение в организации может действовать негласно, поскольку оно противоречит требованиям трудового законодательства и в случае, если сотрудник пожалуется в инспекцию по охране труда, повлечет наложение штрафа на всю фирму (конечно, такого сотрудника потом можно уволить по какой-либо причине). Однако если отладить в организации такую систему, то можно сразу несвоевременно повышать всем заработную плату. В любом случае сотрудники не роботы, опаздывающие всегда будут. Таким образом, вся их прибавка (премия) после пяти раз опозданий за месяц будет «съедена» штрафами.
3.3. Прием на работу
Принимая на работу новых сотрудников, руководитель делает определенные капиталовложения, которые нуждаются в планировании. Набор новых сотрудников должен пройти эффективно. Рассмотрим несколько вариантов приемов и испытаний, проводимых при наборе новых сотрудников. Набор рабочей силы заключается в создании резерва на все рабочие места с учетом будущих изменений, таких как уход на пенсию, окончание сроков контрактов, изменение направления производственной деятельности и сопровождающее его сокращение кадров и т. д. Набор традиционно делится на внешний и внутренний. Внешний набор сотрудников представляет собой сложный процесс (комплекс мероприятий), который проводится еще до фактического поступления документов кандидата, желающего заместить вакантную
