Его руководитель воспользовался этой информацией, чтобы составить списки должностных обязанностей для новых людей.
Спустя шесть месяцев, работая с двумя новыми сотрудниками, Алекс стал вновь получать от работы удовольствие. Он много работал, но теперь ему была доступна радость завершения порученного дела и чувство уверенности в себе и контроля над ситуацией.
То, что вы проводите большую часть времени, занимаясь задачами, которые не раскрывают ваших талантов, может подорвать уверенность в себе и повредить вашему имиджу. Если каждая задача в вашем списке дел воспринимается вами как неприятная работа, вместо того чтобы воодушевлять и стимулировать, трудно с удовольствием ходить каждый день на работу. Скорее всего, вы чувствуете себя измотанным и обиженным на весь мир.
Что здесь можно сделать? Может быть, попросить описание других должностных обязанностей? Попросить помощи? Найти кого-нибудь, кто разделит с вами большой объем работы? Я приведу пример того, как один из моих клиентов использовал уверенность в себе и свои навыки, чтобы доказать необходимость нанять еще одного работника.
Если вы до сих пор перегружены делами или стремитесь к более интересной работе, примите несколько советов от Алекса.
• Ведите ориентированный на результат ежедневный таймшит. Вы слышали об ориентированном на результат резюме, где вместо перечня ваших обязанностей вы описываете то, что было конкретно сделано по каждой задаче. Примените этот же принцип к вашей работе. Ваш руководитель может быть также загружен своим собственным объемом работы и окажется неспособным понять, что вы делаете каждый день. Поэтому ведите дневник проделанной за день работы. Нет необходимости детально описывать каждый шаг («Оставила сообщение для Боба», «Просмотрела бланки отчета о доходах»), будьте кратки и отмечайте только те дела, которые были завершены: «Рассмотрела предложение Боба, попросила снизить цену», «Закончила и представила на рассмотрение отчеты о расходах». Записи перечня сделанной работы послужат стимулом к завершению остальных задач (вместо того чтобы их только начать) и станут внутренним средством реализации вашей производительности. Если ваша цель — показать необходимость в дополнительном сотруднике, чтобы справиться с выполнением большого объема работы, то у вас на руках будет реальное доказательство того, что и зачем нужно. Храните свои дневники в специальной папке, чтобы они были под рукой, когда придет время аттестации или разговора о продвижении или повышении.
Ежедневник директора по маркетингу
Ежедневник финансового менеджера
• Попросите более сложное задание. Теперь, когда вы лучше справляетесь со своей текущей работой, можете использовать свои приобретенные навыки для выполнения более интересных заданий, если это ваша цель. Но не ждите, что руководитель немедленно освободит вас от наскучивших задач и предложит вам более интересное дело. Какое-то время вам придется делать и то и другое, пока вы не докажете, что прекрасно справляетесь с новыми обязанностями. Но даже тогда вам придется демонстрировать, что если вас освободят от одного типа задач (поручив их кому-то еще), вы сможете принести выгоду компании. В этом случае, возможно, вам придется предложить обучить кого-то выполнять ваши старые, наскучившие задачи.
Конечно, всегда будут задачи, которые требуется выполнять в соответствии с вашими должностными обязанностями, но от которых вы никогда не получаете удовольствия не только потому, что они скучные или трудные, а потому, что вы не считаете их достойным применением ваших талантов и способностей. И во многих случаях вам не удается вычеркнуть их из списка своих обязанностей. Каков мой совет? Продолжайте хорошо их выполнять, и как только сможете, попросите что-нибудь более интересное. Ваш руководитель может не знать, что вы не любите подобные задачи, и пока не пришло время говорить ему об этом. Вы, конечно, можете намекнуть, что вам нравится делать, из-за чего хочется приходить на работу, а от чего вы сильно устаете. Возможно, ваш руководитель с радостью поддержит ваше желание и обеспечит новым кругом обязанностей, но сначала вам лучше показать, что вы хорошо справляетесь и со старыми задачами.
ПРИЧИНА 2 («ДЕЛО В НИХ») — КУЛЬТУРА КОМПАНИИ
Культура компании — это настроение, тон и стиль взаимодействия или способ делать дело, принятый во всей компании. Она предлагается руководством и прививается с любой задачей, решением каждому сотруднику. Некоторые компании имеют классическую культуру, другие случайную. Некоторые пропагандируют коллективную культуру, основанную на командной работе, другие — иерархическую и состязательную. Некоторые культуры базируются на доверии и поощрении своих сотрудников, тогда как другие на предположении, что людей нужно контролировать. Очень важно работать в компании с подходящей культурой, если вы хотите получать удовольствие от того, что каждый день ходите на работу.
Если противоречия с культурой компании становятся слишком явными, мы можем попасть в ловушку. Одна из самых опасных — это то, что люди в этой ситуации начинают думать, что проблема в них самих. Когда вам приходится работать в компании, чья культура вам не подходит, это может оказаться большим ударом по вашей самооценке. Все, что вы делаете, будет неправильно или, в лучшем случае, неприемлемо. Это будет заставлять вас чувствовать себя иностранцем, когда вы не можете понять то, что, похоже, совершенно ясно для всех остальных. Очень трудно сохранить самолюбие незадетым, находясь в меньшинстве.
ЗНАКОМЬТЕСЬ: БРЕНДА
Бренда работала консультантом в ведущей финансовой фирме. Очень внимательная, обладавшая высокой этикой, Бренда была полной противоположностью основной группе сотрудников, легко зарабатывавших деньги. Уважаемая в бизнесе за добрые, доверительные отношения, которые она устанавливала с каждым клиентом, за спокойствие и терпение, с которым она долгое время входила в новый бизнес, Бренда часто обнаруживала, что вступает в конфликт с сослуживцами и руководителями.
Культура Уолл-стрит отличалась беспощадностью и ориентацией на конечный результат. Требование, чтобы сотрудники приносили больше прибыли, было таким жестким, что многие коллеги Бренды буквально устраивали гонки, заставляя клиентов совершить быстрые покупки, чтобы получить больше краткосрочной выгоды. В глазах Бренды это была бездушная, несерьезная команда, думавшая только о себе. Она не хотела идти на компромисс со своей честностью, используя жесткий маркетинг по отношению к клиентам, но и от нее требовалось совершать подобные сделки, как и от ее коллег. Если она этого не делала, страдало ее денежное поощрение, и даже работа находилась под угрозой.
Во время наших первых занятий Бренда рассказала мне, что намеревается уйти из компании и открыть свою маленькую инвестиционную фирму. Она мечтала о работе без давления, чтобы не нужно было каждый день кому-то что-то доказывать или рисковать быть уволенной. Но начало нового бизнеса предлагает свои проблемы, поэтому, хотя культура ее настоящей компании была далека от идеальной, Бренда понимала, что ресурсы, поддержка и возможности, которые может обеспечить крупная фирма, невозможны в небольшом бизнесе. Оставшись, она могла, в конце концов, помогать обслуживать тех клиентов, которых ценила больше всех.
Несмотря на неприятие культуры, Бренда предпочла остаться. Она продумала способ, как сохранить количество, не пожертвовав клиентами, которые на нее полагались. Ее репутация человека, поддерживающего длительные отношения с клиентами, была вполне обоснованна. Она по году, а то и по два работала с одними и теми же людьми, а у ее коллег это редко продолжалось больше нескольких месяцев. Она действовала медленно и старомодно, но это срабатывало. Ей удалось сохранить нескольких самых крупных клиентов в компании. Такой вид глубокого, длительного сотрудничества требовал постоянных совместных обедов и совещаний по телефону, сообщений по электронной почте и личных писем, а не тех задач, которые мгновенно решались в течение сумбурных рабочих дней, пролетавших в сумасшедшем ритме.
