модель ситуации вдруг оказывается неправильной? Будете упираться и бороться? Или предпочтете спрятаться? Можете ли вы остановить перемены? Как сделать, чтобы они прошли для вас более щадяще?
Когда перемены приходят извне, любой из нас чувствует себя беспомощным. Это не наш выбор, но нам приходится примерять их на себя. Если это реальность, что можно сделать, чтобы адаптироваться к ним?
Если перемены заставляют вас чувствовать злость и беспомощность, примите несколько советов от Лили.
• Не оглядывайтесь назад во времена перемен. Оглядываться назад, когда остальные отчаянно стремятся вперед, значит не позволять другим двигаться быстро. Вы становитесь якорем, грузом, который тащит всех на дно, включая вас самих. Может казаться, что обрубают канат, на котором вы держались, но именно это и следует сделать. Во времена перемен вы не можете исходить из предположений. Старые правила неприемлемы. Обратите на это внимание и перестаньте интерпретировать вещи с точки зрения того, что было раньше. Не надо сравнивать. Принимайте новое, чтобы вы могли соответствовать реальности, а не вашим представлениям о славных старых временах. Смотрите вперед и приветствуйте новые идеи.
• Будьте хозяином, а не гостем. Меняться трудно каждому. Вместо того чтобы ждать, пока вам кто-то поможет, возьмите на себя инициативу. Когда вам есть что делать, вы вооружены. Перестаньте думать о своих страданиях, попробуйте сделать свой переход к новому для вашего руководителя настолько легким, насколько это возможно. Посмотрите, что еще вы можете сделать для других. Не нужно демонстрировать сопротивление и негодование слишком открыто. Старайтесь на все смотреть с позитивной точки зрения. Если вы охотно, вместе с остальными примете перемены, несмотря на ваши сомнения и тревогу, вас будут ценить больше. Возьмите в руки бразды и создайте для себя что-то ценное. Если вы застряли в старой колее, нет лучше времени, чтобы перераспределить свои ценности, освоить новые навыки и приобрести другую точку зрения, чем времена перемен. Помогите компании руководить вами во время роста, и вы вырастете вместе с ней. Перемены в компании могут случиться и без вашего согласия, но это не значит, что вы не можете воспользоваться возможностью тоже измениться.
ПРИЧИНА 4 («ДЕЛО В НИХ!») — ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ
Ваше вознаграждение — это оценка компанией вашей работы. Это вопрос, по поводу которого вам хотелось бы быть спокойным, определяете ли вы свою ценность размером оклада, продолжительностью предоставленного свободного времени, поощрениями, подарками, возможностями или статусом. Каждая компания имеет свою собственную культуру вознаграждения сотрудников, и мы все стремимся, чтобы нас оценивали так высоко, насколько это возможно в рамках организации, где мы работаем. Если вы чувствуете неудовлетворенность вашим вознаграждением, а сейчас ваша позиция необыкновенно сильна, поскольку увеличилась ваша производительность и качество выполнения заданий, — время начать переговоры о повышении зарплаты.
В некоторых случаях улучшение качества вашего труда может спасти от потери работы. Подумайте долго и тщательно, в каком положении вы находились, когда начинали работать, и что изменилось сейчас. Соответствуете ли вы ожиданиям компании сейчас? А может быть, даже превосходите их? Удалось ли вам подняться из нижнего слоя 20 процентов до средних 60 процентов (то, чего от вас ожидали)? Или вам даже удалось вырасти до верхних 20 процентов (превзойти ожидания)? В любом случае будет мудро просто спокойно продемонстрировать вашу способность к достижению высоких результатов, прежде чем заговаривать о повышении.
Но независимо от того, насколько вы выросли, прежде чем начать думать, что теперь мир вам что-то должен за то, что вы улучшили качество своей собственной работы, остановитесь. Это не повод для предоставления вам большего вознаграждения, так как оно является отражением оценки работы, выполняемой вами, а не вас лично. При всем том, что ваша работа включает и психологию, и эмоции, и вашу личность, оценивается не то, чего вы стоите как человек. Здесь речь идет о том, сколько это стоит людям, которые оплачивают вам выполнение работы.
Каждый договор на работе является равноценным обменом или должен им быть. Прочность ваших рабочих отношений зависит от вашей способности определить баланс между тем, что вы можете предложить (знания, контакты, количество времени, отданное компании) и тем, как ваш вклад вознаграждается (зарплата, опыт, охрана здоровья, стиль жизни). Если такой баланс существует, он имеет значительное влияние на карьеру, потому что ваши цели постоянно меняются и растут. Это нормально. Только когда нарушается это хрупкое равновесие, означающее, что вы получаете от своего работодателя больше, чем он получает от вас, или наоборот, возникают неудовлетворение и обида, а за ними приходят проблемы.
ЗНАКОМЬТЕСЬ: РОБЕРТ
Роберт — адвокат. После семи лет самостоятельной работы он стал работать на некоммерческую международную организацию, что значило уменьшение зарплаты. Но для него это не имело значения. Впервые за долгое время его работа приобрела значимость и важность. Жизнь стала прекрасной.
Через пять лет после сделанного выбора Роберт встретил женщину, влюбился и женился. Он все еще любил свою работу, но изменились его финансовые потребности. Он и его жена предпочитали жить за городом и мечтали о собственном доме, где они могли бы проводить половину своего времени. То, чем Роберт занимался раньше, приносило достаточно денег, и он не моргнув глазом мог позволить себе купить небольшое бунгало в пригороде. Теперь, хотя его зарплата и была неплохой, но дом надо было содержать. Роберту все еще нравилась его работа, но его потребности изменились, и пришлось принимать решение насчет доходов в некоммерческой организации, где фонд зарплаты был маловат.
Роберт разработал долгосрочный план на пять лет, где его личные цели соотносились с потребностями организации. Он хотел найти способ увеличить свои доходы в следующие пять лет, скопить дополнительные деньги, а потом сократить рабочие часы, не сокращая зарплату. Вот как он это сделал.
Как специалист по международному праву, он предложил заняться обслуживанием клиентов за границей от имени некоммерческой организации, увеличивая ее доход одновременно со своими вознаграждениями. Это было беспроигрышное предложение для компании. За пять лет ему удалось увеличить свою клиентскую базу, усовершенствовать свое мастерство, приобрести новые знания и создать круг специалистов, работающих по всему миру, которые на субдоговорной основе выполняли возросший объем работы. Заработанные деньги он копил, и в середине четвертого года Роберт и его жена купили себе домик в пригороде, а на пятом году (десятом в этой компании) Роберт решил действовать.
К этому моменту он знал себе цену. Роберт был единственным юристом в большой организации, где больше ни у кого не было таких навыков и знаний, чтобы заниматься тем, чем он занимался. У него ушло немало времени, чтобы создать систему, которой он пользовался. Кроме того, Роберт всегда работал очень эффективно, потому что имел большой опыт. Он стал уважаемым, сильным человеком, помогшим заработать своей организации прекрасную репутацию. Пользуясь своим положением, Роберт исключил из списка некоторые обязанности и сократил количество рабочих часов, сохранив прежнюю зарплату. Таким образом, он мог теперь три дня в неделю проводить в пригороде.
Роберт передал все свои обязанности, не относящиеся к юридической практике, трем коллегам, проработавшим в организации столько же, сколько и он, распределив между ними работу таким образом, чтобы не перегружать ни одного из них. Нельзя не оценить, что, занимаясь юридической практикой, он зарабатывал за четыре дня столько, сколько раньше ему удавалось за пять дней. Отличная работа Роберта, сильные рабочие отношения и долгосрочные обязательства перед миссией организации позволили состояться этому разговору с исполнительным директором и членами правления. Они признали и оценили вклад Роберта в работу компании независимо от того, сколько дней он будет работать, и согласились на рабочую неделю из трех с половиной дней.
Через три года расписание Роберта все еще работало. Нельзя сказать, что совсем без сбоев, бывали случаи, когда его субконтрагенты оказывались недоступны, и он посвящал работе еще день или два, но вся ситуация была очень близка к его мечте. Роберт сознательно дал людям понять, что он сделал для компании (особенно тем, кто выражал обиду на то, что только ему позволено такое расписание), и заметил, что в тот
