Для этого мы на выплаченные нам наличные рубли покупали в обменниках доллары, отвозили их к нашим знакомым из иностранных компаний, которым как раз нужны были наличные доллары, а они за это переводили на счета наших поставщиков безналичные.
Еще через неделю мы смогли понять, какую сумму мы можем ежедневно переводить кредиторам, и стали согласовывать с ними график платежей. При этом нам были нужны новые поставки. И тогда Дэвид составил письмо всем поставщикам с предложением: мы не можем расплатиться вовремя, но давайте сделаем так – каждый наш платеж делится пополам, одна половина идет в счет долга, другая – в счет новых поставок.
Первой на это предложение откликнулась Wacom. И это было для них непростое решение. В европейском офисе состоялось большое совещание, на котором продавцы говорили, что надо соглашаться, а финансисты предлагали все списать и забыть, как страшный сон, потому что в России жизни больше нет. Точку поставил президент европейского офиса, японец. «Я был в России и видел глаза этих людей, – сказал он. – И я предлагаю поверить им». «Глаза этих людей» он видел еще весной, на «Комтеке». И он не ошибся – Wacom в 1998 году стала первой компанией, которая смогла снять нас с credit hold и перевести в категорию current, то есть без просроченных долгов.
Сложнее всего было уладить дела с Apple. Не только потому, что перед ней у нас был самый крупный долг. У компании еще не стерлись воспоминания о том, как ее «кинули» в России всего два года назад, и кредитную линию для нас Apple восстановила только в мае 1997-го. Тут помогли ежедневные отчеты Дэвида и графики платежей. И хотя каждый перевод стоил денег, мы старались платить как можно чаще, пусть даже небольшими суммами. В ноябре Apple тоже перевела нас в категорию current. Кстати, из всех наших дилеров не пережил кризиса и испарился только один, все остальные к концу года с нами расплатились – они тоже понимали, что такое репутация.
Однако после того, как мы закрыли долги, Apple решила проверить, действительно ли мы выложились по полной и расплатились с ней в минимально возможные сроки. Приехал финансовый контролер, провел у нас неделю, проверил склады, изучил все финансовые книги, сличил наши внутренние документы с тем, что мы отправляли в Apple. Когда он вернулся к себе, то прислал письмо (скопировав его большим начальникам), из которого я узнал английское выражение «outstanding credit history» – выдающаяся кредитная история. Это было сказано про нас. Он написал, что поведение DPI может служить примером для любой компании, столкнувшейся с подобным кризисом.
То, что из-за кризиса мы не получили звание «лучшая IMC», к которому так стремились, имело отношение лишь к нашим эмоциям. А вот оценка финансового контроля Apple – это уже было о бизнесе. Мы попросили прислать нам эту оценку на бумаге с логотипом Apple и подписью финансового менеджера. После, когда мы начинали работать с новыми поставщиками, и речь заходила о предоставлении нам кредитных линий, мы не раз демонстрировали это письмо, и оно неизменно производило нужное впечатление. Этот эпизод стал для меня наглядным проявлением принципа «Главное, что есть у бизнесмена, – его репутация».
А новых поставщиков было много. Один из конкурентов, что в 1996 году претендовал на статус IMC и не получил его, в 1998 году обанкротился, и довольно некрасиво – распродали весь товар, ни с кем не расплатились, деньги владельцы забрали себе и растворились в иных странах. Но поставщики-то остались, и многие из них были нам интересны. Почти со всеми мы в скором времени подписали эксклюзивные дистрибуторские контракты, или, проще говоря, стали их представлять в России.
Самым крупным из них была компания Tektronix, на тот момент мировой лидер по производству цветных лазерных принтеров. И первый заказ, который мы должны были сделать в феврале 1999 года, был примерно на 80 тысяч долларов. Причем с полной предоплатой. Со второго заказа, обещали нам в Tektronix, начнете нарабатывать кредитную историю. Восемьдесят тысяч – это все деньги, которые у нас тогда были, расставшись с ними, мы не могли даже выплатить зарплату и аренду за текущий месяц. Но мы заплатили. И сумели распродать всю партию до того, как она пришла.
Еще когда я занимался лыжными гонками, мне близка была идея, что обгонять надо на самых трудных участках, на подъемах, а не на спусках. На спуске всем легко, а на подъеме обгоняет тот, у кого подготовка лучше и воля к победе сильнее. Идея рывка на самом трудном участке и сработала во время кризиса – пока все зализывают раны, нужно захватывать новые пространства. Что мы и сделали. К лету 1999-го мы стали ключевым поставщиком для реселлеров, работающих в нашем сегменте, и оставались им все последующие годы.
Наш рывок не ограничивался российским рынком. Осенью 1998 года, в самый трудный, безденежный период кризиса, мы получили контракт в Украине. Местная IMC (принадлежавшая американцам) обанкротилась, оставив после себя долги, – совсем как в России двумя годами ранее. Украинские компании Apple не рассматривала в качестве потенциальных преемников, ни у одной из них не было внятной кредитной истории, и контракт достался нам. Без местного партнера мы обойтись не могли, поскольку у нас был режим жесткой экономии, и бюджета на открытие офиса в Украине просто не было. Если бы решение принималось хотя бы на полгода позднее, мы все сделали бы сами. Но тогда были вынуждены пойти на партнерство, и это оказалось стратегически неверным решением, исправить его мы смогли только через восемь лет, потеряв в итоге время, деньги и сам контракт с Apple в этой стране. Но это было много позже.
Еще до того, как выйти на украинский рынок и завязать отношения с новыми поставщиками, мы совершили символический акт неповиновения кризису. 1 сентября мы получили демонстрационный экземпляр iMac, он нам очень нравился. И среди вполне апокалиптической атмосферы тех дней провели презентацию для журналистов. Сняли зал театра «Модерн» на Бауманской (почти бесплатно), драпировали его черным, на сцене поставили на стеклянную подставку iMac и повесили большой экран, на который выводилось изображение с двух камер, снимавших этот полупрозрачный компьютер с разных ракурсов.
Журналистов было очень много. Просто потому, что больше идти было некуда – везде царило уныние, никаких торжественных презентаций, объявлений. Журналисты были хмурые – рекламный рынок схлопнулся, издания закрывались каждый день, они не знали, будет ли завтра у них работа. Мы угощали их чаем с печеньем, на большее у нас не было денег. А потом показали шоу на сцене, со светящимся полупрозрачным компьютером, подсвеченным с разных сторон на черном фоне, с изображением с двух камер на большом экране. Я не помню, чтобы когда-нибудь еще ко мне подходило и благодарило за презентацию такое количество журналистов. Это был сигнал всем: «Жизнь продолжается. Мы работаем, вы работаете, все будет хорошо».
С этим лозунгом на знамени мы и прошли кризис. Но то, что происходило внутри компании, потрясло меня до глубины души. У меня до сих пор перед глазами сцена – август, первая неделя после дефолта. Я собрал всех сотрудников в переговорной комнате, стоит гробовая тишина, и я зачитываю список тех, кому сокращаю зарплату в два раза. Это была примерно треть всего штата. Остальных отправлял в неоплачиваемый отпуск. У меня было чувство, что я собственными руками убиваю то, что построил. До сих пор у всех был настрой, что мы победители и идем вперед, что есть я – танк, а они, как пехота, идут за мной. А тут выяснилось, что никакого танка нет. Все разошлись, не говоря ни слова.
Через несколько дней я проходил по офису и увидел двух ребят, которые курили, болтали о чем-то. Было ясно, что они ничего не делают. Я собрал всех и в энергичных выражениях сказал: «Вы работаете за тех, кто сейчас находится в неоплачиваемом отпуске, и должны не просто работать, а вкалывать. Я любого из вас уволю без всякого сожаления и возьму на это место кого-то из тех». К концу октября все отправленные в отпуск вернулись на рабочие места. Никто из них не устроился на другую работу, все сидели и ждали, когда их позовут обратно. Верили, наверно. А я, в общем, так и так собирался всех вернуть. Я ведь тоже был «вожаком стаи», как и многие бизнесмены 1990-х, понимал, что несу ответственность не только за сотрудников, но и за их семьи, за то, что они остались без средств к существованию, – в этом была и моя личная вина перед ними.
В самые трудные моменты того периода иногда охватывало оцепенение, я не видел, что что-то всерьез меняется к лучшему, казалось, мы стоим на месте, работая при этом с полной отдачей. Я научился в такие моменты трудиться на автомате, не зависеть от внутреннего состояния – «глаза боятся, руки делают». Была еще пара моментов, оказывавших на меня психологическое давление. Как уже рассказывал, все мои друзья в конце 1980-х – начале 1990-х годов уехали из страны. Все они работали в хороших компаниях или университетах. Между нами было что-то наподобие заочно спора, кто прав – они, что уехали, или я, что
