квартальное бизнес-планирование и отчет за исполнение плана, разработали принципы кадровой политики, утвердили стратегию группы в целом и каждой компании в отдельности, определили направление инвестиций, создали казначейство, расписали различные регламенты и еще много чего. На каждое решение – соответствующий документ. Работа нашей группы была четко организована, был план работы, мы собирались дважды в неделю, каждый вопрос был закреплен за одним из нас, подготовленные для обсуждения документы рассылались заранее. Каждый имел свою точку зрения, мы были совершенно разными по характеру, складу ума и темпераменту, часто возникали споры. Работа была изнурительной. Кое-что мы не доделали, не хватало опыта и знаний. Но в сумме это была очень качественная и нужная работа, она завершила трансформацию компании.
Если в первые годы самостоятельного плавания компании DPI я жестко контролировал абсолютно все и ни одно решение не принималось без меня, то теперь начал делегировать полномочия – понемножку, потом все больше, блок за блоком. Одновременно с этим я учился быть вежливым и тихим, не повышать голос на подчиненных, не давить, учился обуздывать свой взрывной темперамент и смягчать свою непримиримость.
10
Как понять, что ты попал в высшие круги европейской Apple? Если в туалет тебя сопровождает топ-менеджер, значит, ты в правильном месте. Со мной это произошло в конце 2001 года, когда я приехал, как мы говорили, «в Европу» – в объединенный офис французской Apple, где квартировала и штаб-квартира Apple Europe. Большое здание было разделено на зоны в соответствии с уровнем доступа. Нас с Андреем Туровым завели в комнату, расположенную в зоне с самым высоким уровнем доступа, двери там могли открывать только обладатели крутых электронных ключей. Соответственно, когда мне потребовалось пойти в туалет, один из наших визави отправился со мной, по дороге отворяя мне двери.
В «компанию избранных» нас привела программа, которую мы придумали, чтобы увеличить бизнес Apple в России и странах бывшего СССР. Мы уже три года работали в Украине, с 2000-го у нас был контракт на Центральную Азию, и теперь мы присматривались к Прибалтике. Бизнес IMC – не только в России, а вообще в регионе Центральной и Восточной Европы, Ближнего Востока и Африки (CEMEA) – в то время был сравнительно скромным и в каждой из стран крутился вокруг 5–10 миллионов долларов в год. Мы же чувствовали, что внутренне готовы к серьезному росту, но нам необходимо внешнее финансирование. И захотели получить его у Apple, сделав совместную программу. Тогда Apple еще не стала гигантом с оборотами в десятки миллиардов долларов, не разучилась «слышать» своих партнеров, и мы могли рассчитывать на разумное общение. С другой стороны, в те годы Apple топталась на месте, продажи не росли, и мы надеялись заинтересовать их предлагаемым ростом «в одной отдельно взятой стране».
Была разработана программа, названная менеджерами Apple не без юмора в духе слогана самой Apple – Think Russian. Это была игра слов – вернувшийся в компанию Стив Джобс сделал на много лет слоганом Apple два слова – Think Different («Думай иначе»), а Think Russian – что-то типа «Думай не просто иначе, а по-русски». Состояла программа из нескольких направлений: географической экспансии (то есть вглубь России и далее – в страны бывшего СССР), расширения реселлерского канала, продвижения Apple в образование, видео и телевидение, массовой русификации программного обеспечения, создания системы обучения пользователей, маркетинга продуктов. Наше предложение к Apple по финансированию сводилось к тому, что она финансирует начальный этап этой программы, а мы – конечный. В сумме получалось пополам, но такой подход давал нам стартовые деньги. В общих чертах мы обсудили нашу идею в сентябре 2001-го, когда по случаю я оказался в штаб-квартире Apple в Купертино, сопровождая в поездке академика РАН Евгения Велихова. Нам предстояло облачить идею в одежды четкого бизнес-плана и представить во французский офис Apple, в ведении которого тогда был весь наш регион CEMEA.
Прежде нам не доводилось писать подобных стратегий, и свою презентацию для Apple France мы переделывали раз восемь, разложив ее по пятилетке, как Госплан. Время на это у нас было. Встреча была назначена на конец декабря, за пару дней до Рождества. К тому времени мы уже разделили DPI на несколько компаний, преобразовав в группу. Одна из компаний группы под незамысловатым названием Apple IMC (Россия) была предназначена для работы с Apple в качестве той самой Apple IMC, чтобы Apple ясно видела результаты нашей с ней совместной программы. Было очевидно, что инвестировать в развитие бизнеса других компаний группы Apple не пожелает. Кстати, имя DPI мы у группы отобрали, оставив его за компанией, созданной для работы с образовательными учреждениями. А вся группа стала называться ECS group. Название имело определенный смысл, свою расшифровку (Eastern Computer Systems), но сейчас все это забылось, осталось просто – ECS group.
Та презентация далась нам нелегко. Дождавшись назначенного дня, мы с Андреем Туровым сели в самолет и прилетели в Париж. Мы уже привыкли, что зимой в Европе сравнительно тепло, поэтому оделись довольно легко. Позавтракали в аэропорту, сели в электричку, через полтора часа приехали в указанный нам городок и вышли на безлюдном перроне маленького полустанка – на пронзительный ледяной ветер. Мы знали, что стоянка такси должна быть где-то возле станции. Но там было пусто. Постояли, померзли, позвонили в Apple, там удивились нашему затруднению и сообщили, что пришлют машину минут через 20. Померзли еще, вдруг заметили на стене невзрачный аппарат с надписью на французском и номером телефона. Наудачу набрали его, оказалось, что это такси. Через три минуты мы ехали в технопарк, где расположился офис Apple France, и вскоре, промерзшие насквозь, предстали перед высоким собранием.
Там были директор Apple France, директор по CEMEA и менеджер по России и СНГ – коммерческая часть менеджмента. Финансисты были представлены более внушительно – финансовыми директорами Apple Europe и Apple France, кредитным контролером Apple France. Примерно полчаса мы делали свою презентацию, а потом начался перекрестный допрос. Сначала меня расспрашивали менеджеры коммерческой части, после за дело взялись финансисты, и они вынули всю душу. Вопросы были самые детальные, иногда неожиданные. Это продолжалось три часа. В какой-то момент я от усталости перестал понимать, о чем меня спрашивают, смотрел на Андрея, он по-русски переводил вопрос, а я по-английски отвечал.
Наконец нас отпустили, отвезли к электричке, и мы вернулись в Париж. Самолет был ночью, и мы отправились гулять по Елисейским Полям. В горку, до Триумфальной арки. Кругом царила предрождественская суета, красота, деревья обмотаны гирляндами с лампочками, а мы бредем сквозь холодный ветер, уставшие до смерти. По дороге я купил какую-то вязаную шапку, стало потеплее. Дошли до шикарного ресторана, сели ужинать. Пожилой опытный официант спросил, что мы будем пить, мы взяли самое насыщенное из бордоских вин. Замерзшие, уставшие, мы поглотили кучу еды и выпили две бутылки вина на двоих, практически непьющих. Андрей оказался покрепче меня, а я от напряжения и усталости напился так, что восемь часов спустя, уже в Москве, все еще чувствовал себя пьяным.
Мы стали ждать результатов. Было понятно, что презентация произвела впечатление. Но прошел месяц – тишина, второй – тишина. Мы стали теребить Apple, а в ответ слышали ссылки на то, что все находится в ведении высокого начальства. Мы гадали, что этому начальству может не понравиться и как будем переделывать программу. Наступил май, праздники, я был в Лондоне по делам, но день был выходной, я просто гулял. И тут мне позвонил менеджер из Apple и, захлебываясь от возбуждения, сообщил, что наша программа принята без каких-либо замечаний и изменений. Я поворчал, конечно, ведь это надо – пять месяцев говорить, что программа изучается и согласовывается, а потом враз утвердить ее, ничего не тронув.
Впрочем, ворчал я не только от досады. До конца финансового года оставалось четыре с половиной месяца, а значит мы, в соответствии с утвержденным планом, все рассчитанные на первый год действия и инвестиции должны были совершить за оставшееся время, причем летом, поскольку финансовый год Apple заканчивался 30 сентября. План можно было бы и переверстать, но в этом случае его снова пришлось бы везти на утверждение, а мы уже знали, что тогда этот процесс грозил стать бесконечным. Нет уж, решил я, пусть этот первый год будет ударным, пусть мы стартуем летом, в низкий сезон, но второй раз пройти через эту пытку я не готов.
В конечном итоге все идеи программы были реализованы, объем продаж, в ней заложенный, достигнут. Первоначально бо?льшая часть инвестиций шла из Apple, а под конец – от нас. Мы открыли региональные офисы, провели серию масштабных роад-шоу в крупных городах России, принесших нам десятки новых дилеров, серьезно двинулись в сферу образования, стали проводить в Москве и Петербурге крупные
