должность генерального директора Apple IMC по России, решил попробовать себя в международном бизнесе и в конце 2004 года договорился о работе в немецком офисе компании Wacom, а на должность директора Apple IMC предложил управляющего региональными офисами нашего холдинга – устойчивого, спокойного, разумного человека. Это был мужчина средних лет, крепкий администратор. Он умел хорошо формализовать процессы и отлично их поддерживал. С начала года он и стал нашим директором.
Но когда я получил письмо про 50 миллионов и ожидал приезда решительно настроенных начальников, то почувствовал, что с этим директором мы в опасности. Он сумел бы найти общий язык со старой доброй французской командой, освоил бы тонкости бизнеса Apple, но на это у него ушел бы год, а я вдруг остро почувствовал, что у нас нет не то что года – месяца. Мы по-доброму расстались, я взял его функции на себя и стал готовиться к приезду дорогих гостей. То есть я сам себя назначил генеральным директором Apple IMC. Было это в марте 2005-го, в День Парижской коммуны. Я и чувствовал себя как осажденные парижане, которые слышали идущие на штурм войска. Пробыл я в этой должности недолго, но кое-что успел сделать.
Встречу с Бренданом я хотел построить таким образом: я представляю наш план, мы обсуждаем, вносим поправки, утверждаем. План-то я представил, но, как тут же выяснилось, он никого не интересовал. Брендан сказал, что Apple собирается кардинально обновлять линейку и вводить новые революционные продукты, поэтому все IMC должны освоить принципиально иной объем бизнеса. В связи с этим имеется несколько вопросов, и ответить на них я должен сначала самому себе, а потом Apple.
И он начал перечислять эти вопросы (а точнее сказать, задачи). На мои реплики, что то-то и то-то сделать невозможно, он только пожимал плечами и произносил: «Конечно, это не только возможно, но именно так и будет». Стало ясно, кто теперь в доме хозяин: ирландец с круглой головой, широкоплечий, с фигурой борца. Кажется, ему тогда было лет 50.
Первый вопрос – как быстро мы сможем расти? Двадцать-тридцать процентов – неправильный ответ, расти надо в разы, пояснил Брендан. Второй вопрос – есть ли у нас стратегия этого роста? Отвечать надо не «да, есть», а представить ее, обосновать и защитить. Следующий вопрос – есть ли деньги для воплощения этой стратегии? Не «да, у нас денег, как у дурака махорки», а показать источники, обсудить их с финансистами Apple, доказать, что их достаточно. Дальше – есть ли команда, способная этот рост обеспечить и поддержать? Если есть – покажите, дайте Apple возможность поговорить с каждым членом этой команды. В новой линейке будет много продуктов для розницы – есть ли опыт работы с розницей? Если есть, то какой, а если нет, готовы ли вы быстро научиться? Каким образом? Предполагалось, что научиться можно, купив экспертизу, другими словами – наняв людей, которые хорошо разбираются в рознице. Но, как потом выяснилось, таких людей на рынке практически не было, проще и дешевле оказалось приобрести этот опыт самим. И наконец, есть ли инфраструктура, способная перерабатывать большой объем товара? «А покажите-ка, – сказал Брендан, – ваш склад».
Мы отправились в атомное бомбоубежище в Новокосино. Там между двумя жилыми домами у нас был склад, доставшийся от бывшего акционера «Интермикро». Для москвича бомбоубежище – штука привычная, в каждом микрорайоне есть, а Брендан был поражен. Но он справился с изумлением и стал вникать в функциональные способности склада. У него были прекрасные особенности, связанные с вопросами безопасности. Во-первых, в то время были нередки террористические угрозы, и МКАД перекрывали, а поскольку склад находился за МКАД, машины беспрепятственно подъезжали и уезжали. Во-вторых, строение, понятно, было прочное и надежно защищенное от грабежа и воровства. Проблема же была в том, что у бомбоубежища не предполагалось оживленное движение, въезд к нему был по узкому спиральному пути, рассчитанному на один грузовик. Он заезжал, загружался или разгружался и выезжал, после чего могла заезжать следующая машина. Ждать где-то рядом она не могла, потому что вокруг были дворы жилых домов. Брендан захотел понять, какова пропускная способность этого помещения, то есть сколько коробок может быть отгружено и накладных выписано в единицу времени. Эта способность была невелика – ведь у нас было не так много реселлеров.
Брендан дотошно вникал в нашу логистику, внутренние операции, документооборот. Ему все не понравилось, и он дал нам это понять. «Вы не готовы». А мы и без него знали, что не готовы к озвученному им грядущему росту оборота. Хотя, собственно, именно такой рост впоследствии и произошел, за шесть лет мы выросли с 60 миллионов до 500 миллионов долларов. Но в тот момент мы обиделись – все ему не так, все плохо, склад не тот, да и вообще… Это у нас-то, лучших в своем регионе!
Брендан виртуозно обращался с цифрами и таблицами. С ним всегда надо было быть полностью собранным, он сразу замечал любые ошибки или неточности. Постоянно в ходе разговора он записывал мои ответы в блокнот и проверял, иногда сразу, иногда позднее, и всегда сообщал мне, если я был неправ. Особенное удовольствие он получал, когда ловил меня на ошибках. Туфта не проходила. С первого дня нашего знакомства был задан высокий стандарт и высокий темп. Мне помогало то, что я с детства быстро считаю в уме. Кое-кто из моих одноклассников даже звал меня «железный Феликс» – по имени популярного тогда арифмометра «Феликс».
Вердикт нам в результате двухдневного аудита был вынесен такой: все, что вы делали до сих пор, нас не интересует и ваши планы нас не устраивают. Нам, компании Apple, в этой стране нужен сильный партнер. Если вы готовы продемонстрировать, что вы – сильный партнер, продемонстрируйте, а если не готовы, неважно себя чувствуете, голова болит, то нет проблем, отдыхайте. А мы с утра начнем работать с другой компанией.
Было ощущение нереальности происходящего. Я попытался поспорить, но меня быстро укоротили. Здесь все решала Apple. Проводив гостей, я задумался. Вряд ли нас действительно могли тогда заменить, мы, по крайней мере, не видели таких вариантов. Но когда приходит свежий человек, кому-то кажется, что от него веет могильных холодом, кому-то – свежим ветром, а суть всегда одна и та же. Этот человек задается вопросом – кто тут работает? Вот эти ремесленники? Надо найти профессионалов. И все, в этот момент ваша судьба решена.
А Брендан был не просто свежий человек. Это был настоящий зверь. Из-за него мне пришлось вспомнить давний опыт времен работы в «Интермикро», когда я вел большой и очень трудный проект с группой «Мост». Чтобы «зарядиться», я по утрам, прежде чем выйти из дома, вставал перед зеркалом и представлял себя быком. Вот он шкрябает копытом по земле, глаза наливаются кровью, он наклоняет лобастую голову с острыми рогами, с оглушительным ревом бросается вперед и прошибает стену. На переговоры я приходил, точно зная, что стену прошибу. Этот образ настолько стал для меня органичным, что я даже в офисе держу фигурку быка, пробивающего стену. Но с тех пор я не прибегал к такому аутотренингу. Пока не появился Брендан.
Он мне напоминал медведя гризли – крупного, опасного, всегда готового напасть. Поначалу я чувствовал себя перед ним неуверенно – эдакой собачкой со звонким лаем. И тогда я тоже стал вести себя по-медвежьи. Не тявкать, а рычать, не кусать, а рвать, не нападать, а обрушиваться. Перед тем как ругаться, я давал гневу наполнить меня целиком, я как бы вставал на задние лапы и начинал реветь. Выходила эдакая схватка альфа-самцов. Брендан никого не признавал ровней и хотел быть главным на любой территории. А здесь главным был я, и я не дал ему меня победить. В какой-то момент мы поняли друг друга, Брендан стал со мной считаться и даже однажды при встрече похлопал по спине и сказал: «Привет, русский медведь!»
Мне придавало сил еще и то, что за моей спиной был многолетний, с таким трудом построенный бизнес, моя репутация и команда. Я не мог сдаться, потому что это было бы нашим общим поражением, причем бесповоротным. И мы начали создавать новую компанию – такую, как хотел Брендан и стоявшая за его спиной Apple. Первой проблемой была нехватка людей, способных решать масштабные задачи. И было неясно, где их взять, поскольку нужны они были немедленно. С 1 апреля, сказали нам, вы получаете столько-то десятков тысяч айподов, столько-то тысяч компьютеров и должны их продать, а как – ваша забота.
К тому времени нашим главным каналом сбыта оставались старые реселлеры, компании, начавшие заниматься Apple с начала или середины 1990-х годов. Они знали о «яблочных» продуктах все, у них были постоянные стабильные заказчики, и они росли вместе с рынком. К весне 2005-го они уже научились продавать айподы, хотя и в умеренных количествах. Вообще-то айподы поставлялись в Россию, кажется, с 2002 года, а к описываемому моменту продавался почти полный набор – classic, mini, shuffle. К тому же с осени 2004 года их стало хватать для Европы – до этого почти весь товар шел в Северную Америку, и мы
