работали как молотилки, ежедневно наращивая выручку.
Стоит сказать, что параллельно я управлял и другим бизнесом, входившим в нашу группу компаний. В начале 1998 года на осколках «Интермикро» была создана небольшая компания по продаже полиграфического оборудования и материалов. К 2005 году она пережила одно слияние с конкурентами, а в 2005–2007 годах мы поглотили две компании в России и одну в СНГ, открыли семь филиалов в России, соседних странах и сформировали группу из пяти специализированных компаний. Так что работы было много. Впрочем, полиграфической группой управляла автономная сильная команда менеджеров, я же занимался лишь стратегическим управлением. Две трети моего личного времени уходило на работу с Apple, на руководство Apple IMC. В том числе – развитием re: Store, проект постепенно становился моим любимым детищем, пусть и не самым большим и к тому же весьма проблемным. При таких темпах роста не хватало элементарного – времени, людей, ресурсов. Люди падали с ног от усталости и напряжения. В те почти два года, что я тянул лямку гендиректора Apple IMC, приходилось работать так же, как когда-то в «Интермикро» и первые пять лет существования DPI – круглосуточно, без выходных. К тому же у нас не было специалистов по рознице, всему учились на ходу. От Apple, разумеется, помощи ждать не приходилось. Менеджеры, которые работали с нами, вообще ничего не знали о рознице.
В январе 2007 года к рулю Apple IMC вернулся из Германии заматеревший и посвежевший Александр Доманицкий, и мы принялись разбираться с нашим заметно выросшим хозяйством.
Apple – непростой продукт для розницы, это премиальный бренд, его нельзя просто засунуть на полку: люди не купят – непонятно, дорого. Сети же ориентируются на массовые бренды. А у них ассортимент всегда шире, чем у премиальных, и в итоге продукция Apple оставалась практически незаметной на фоне изобилия от азиатских производителей. К тому же товары разных категорий в сетевых магазинах разносились по разным концам торгового зала, что для премиального бренда убийственно. Поэтому, например, в «Техносиле» мы практически ничего не продавали, в «Эльдорадо» продавались айподы – на это было прямое указание руководства. А компьютеры не продавались, потому что никакого указания не было, и менеджеры откровенно говорили – зачем мы будем продавать компьютеры Apple, если для этого требуется гораздо больше усилий, чем для продажи Acer, Asus, Samsung и т. д.? Мы входили в сети постепенно, шаг за шагом, при помощи брендовых зон. Они были двух видов. Шоп-ин-шоп («магазин в магазине»), то есть небольшая площадка в торговом зале гипермаркета электроники, с фирменной символикой Apple, своей мебелью, выкладкой товара и отдельным обученным персоналом. И облегченный вариант – когда в торцевой части витрины устанавливался стол, на него выставлялась пара компьютеров, а по бокам располагались айподы, аксессуары и софт. Фактически мы стали родоначальниками этого формата в сетях электроники в 2006–2007 годах. Сначала появлялись бренд-зоны Apple, потом – других производителей. При этом поначалу не все сети были готовы даже обсуждать эти форматы – процесс шел туго. «М-Видео», например, с ходу отказала нам, но год спустя я встретил в «Атриуме» одного из руководителей сети, который с любопытством разглядывал наш магазин. «Мы, – сказал он, – допустили ошибку, сопротивляясь вашим брендовым зонам, давайте ее исправим». Исправили – в итоге «М-Видео» стала лидером и по количеству бренд-зон Apple, и по продажам.
Поначалу мы использовали единую структуру для работы как с розничными сетями, так и с re: Store: функционал был схожий, мы строили в сетях шоп-ин-шопы площадью 20–40 квадратных метров, а в re: Store из таких же конструкций – 90-метровые магазины; там и там подбирали и обучали продавцов, оформляли витрины, делали специфическую выкладку товара, отвечали за ассортимент.
Но Apple воспротивилась такому объединению ресурсов и потребовала отделить одно от другого. Пришлось покориться, удвоив, соответственно, и затраты. Но зато re: Store стала самостоятельной компанией, со своим балансом, бюджетом, штатным расписанием и прочими атрибутами.
Требовалось выстроить, по сути, новую управленческую структуру, выработать системный, эффективный подход к поиску помещений, строительству магазинов, подбору и управлению персоналом, доставке товара, управлению ассортиментом, финансами и прочая, и прочая.
Для начала нам требовался план и стратегия расширения числа магазинов и управленцы, умеющие этим заниматься. К началу 2007 года мы могли открывать по 3–4 магазина в месяц, но не понимали толком, где именно их стоит открывать. Например, в городе два крупных ТРЦ, один в центре, другой на окраине. Те, кто покупает в центре, не ездят на окраину, и наоборот, поэтому нужно иметь точки и там, и там. Как выбрать правильный торговый центр? Мы составили список критериев. Например, оценивали список арендаторов – если якорные арендаторы не общенациональные сети, а местные ребята, то, скорее всего, работать там нельзя, потому что это явно не бизнес, а кумовство. Если в ТЦ доминируют дискаунтеры, туда тоже входить не стоит. Если нет развлекательной зоны, кинотеатра, слабый фуд-корт, значит, и трафик невелик, и спешить в такой центр не имеет смысла. А еще нужно считать поток покупателей в день, средний чек… В итоге мы разработали инструмент, который позволял нам, взглянув на описание и схему торгового центра, быстро сказать, подходит он нам или нет.
Нам пришлось учиться общаться с торговыми центрами. Это было непросто, в те годы это был рынок арендодателей. Торговые центры диктовали свои условия. И только когда бренд re: Store стал популярным, нас стали приглашать и даже уговаривать. На начальном же этапе нам иногда везло, мы встречали в лице ответственного за аренду фаната Apple. Так было, например, в «Европейском». А иногда, наоборот, попадались люди, которые и компьютер-то никогда в жизни не включали. Здесь нам уже на помощь приходила репутация Apple и количество открытых точек. Кстати, «точка» – это от словосочетания «точка продаж», Point of Sales, POS – часть международного ритейлового сленга.
Мы разобрались, что в стране есть три территориальных кластера – Москва с флагманскими и нефлагманскими магазинами, Петербург, в котором продается намного меньше, чем во флагманских магазинах Москвы, но на уровне нефлагманских столичных магазинов, и остальные миллионники, где продажи ниже, чем в Питере. Из 11 наших магазинов в 2006 году треть была прибыльной, а две трети, в том числе все региональные – слабо убыточными. Между тем цены на торговую недвижимость в регионах практически достигли московских, но там невозможно было продавать и половины от того, что продавал один московский магазин. Значит, надо уменьшать размеры магазинов.
Далее, нам нужен был сильный отдел по управлению персоналом, все-таки ежемесячно нанимать и обучить 20–30 человек – задача нетривиальная. А управлять ими было еще сложнее. Вскоре мы наткнулись на несколько подводных камней, о которых до того не имели ни малейшего представления.
Одним из таких камней был нелегальный сервис. То есть наши продавцы фактически получали вторую зарплату, оказывая клиентам услуги по настройке, обучению и т. п., и нас это дико раздражало – доступ к клиентам обеспечивала компания, а «обналичивали» его продавцы. Зачастую этот второй заработок был выше первого, то есть работники не стремились продавать компьютеры, они продавали свои услуги! Мы тогда осознали, что если не внедрять сервис, он все равно будет существовать, только ты за него ничего не получишь. Мы решили легализовать эти услуги, предложили продавцам комиссию за официальную продажу сервисов, а сами создали инженерную службу для оказания таких услуг. Это привело практически к бунту продавцов, они считали, что мы отбираем у них законный заработок, на который они имеют полное право! Самыми активными были лучшие из продавцов – оно и понятно, чем выше у тебя квалификация, тем больше у тебя клиентов. Уступать мы не собирались и боролись с «черным» сервисом беспощадно – пока не свели его к абсолютному минимуму. Ко времени моего ухода легальные сервисные услуги составляли уже 2 процента от объема продаж сети.
Еще одной проблемой оказалась ставка, сделанная нами на студентов. Это были интеллигентные ребята, с нормальной речью, они быстро впитывали техническую часть. Но в самый горячий сезон – в декабре и январе – у них начиналась сессия, и они массово уходили в неоплачиваемые отпуска. К тому же, работая со студентами, мы не вкладывались в будущее – для них это была подработка, пусть и поинтереснее и подоходнее, чем, скажем, в фастфуде. Большинство из них не видели для себя карьеры продавца, а в центральном офисе у нас места на всех все равно бы не хватило. Было решено нанять профессиональных продавцов. Я опасался, что, отказавшись от студентов, мы потеряем в качестве, но менеджеры меня переубедили. Мы никого не увольняли, но перевели продавцов на неудобный для студентов график работы, произошла плавная ротация, и вскоре их почти не осталось. Впрочем, замеры, проведенные в 2009–2010 годах, показали нам уровень текучести на уровне 18 процентов в Москве и 22 процентов в регионах. Это было примерно впятеро лучше, чем у лучших федеральных сетей электроники.
