APR (или, в прежние годы, Apple Center) был частью универсального реселлера, который от трети до половины продаж делал на корпоративных продажах, но в зачет розничной точки шел весь объем. Мы же честно считали лишь продажи розницы. Вот и весь секрет. То есть уже тогда наши российские магазины были не хуже европейских. Брендан этого, скорее всего, просто не знал, мы впоследствии убедились, что менеджеры Apple не интересовались тем, как устроен бизнес их реселлеров, и выдавали желаемое за действительное.
Но из-за постоянных упреков Брендана нас начал одолевать комплекс неполноценности. Мы решили узнать мнение человека, главного по всем APR в Европе, Амбруаза Демонсо. Пригласили его приехать к нам, и он неожиданно легко согласился. Вместе с ним должен был прибыть Шарль Матин, отвечавший в тот момент за APR в регионе CEMEA.
Они приехали в июне 2007 года. Мы показали им пять магазинов в Москве, четыре в Питере, подробнейшим образом рассказали обо всех аспектах своей работы. Амбруаз сделал детальный анализ наших успехов и недостатков. В целом, оценка оказалась неожиданно высокой. Например, Амбруаз отметил, что наша работа над повышением эффективности и квалификации персонала через mystery shopping – это вообще лучшее из всего, что делается в APR Европы. По возвращении домой он прислал нам теплое письмо, где, перечислив основные пункты своего анализа, пожелал продолжать в том же духе. После этого риторика менеджеров CEMEA в отношении re: Store сразу изменилась на гораздо более мирную.
Внутренняя мотивация для выхода на европейский рынок у нас была очень сильная. К тому же летом 2007 года не было никаких проблем с финансированием, как бизнес мы чувствовали себя отлично, кризис еще не наступил, и многие полагали, что его вообще не будет.
Мы стали делать первые шаги в Европу.
Мы были уверены, что для этого необходимо получить благословение Apple. Это и было скрытой целью нашего общения с европейскими топ-менеджерами летом и осенью 2007 года. Теперь уже ясно, что приди re: Store в офис Apple в любой стране и расскажи, кто мы такие, то без всяких благословений и формальностей могли бы начать работать там.
Мы хорошо представляли, как устроены подразделения, работающие с Россией, но думали, что в Европе все обстоит иначе, и испытывали по отношению к ним совершенно необоснованный пиетет. Мы желали быть представленными офисам Apple в тех странах, где собирались работать.
Во время непринужденного ужина с Амбруазом и Шарлем на открытой террасе отеля «Кемпински» в Петербурге мы осторожно закинули удочку – вот вы говорите, что мы такие замечательные и успешные, значит, нам надо расти. И поскольку расти в России нам особенно некуда, а маленькие рынки вроде Украины нам не очень интересны, как вы смотрите на то, чтобы нам зайти в Западную Европу? Амбруаз отвечал нам – «ну, почему бы и нет», а мы все ждали, пока он скажет четкое «да». Но он не говорил ни «да», ни «нет», просто для него было очевидным, что сказанное им означает «да».
Зато во время той встречи Амбруаз упомянул, что скоро будет европейский совет по APR, на который собираются представители самых лучших APR из разных стран Западной Европы. Перед ними выступают представители Apple и слушают обратную связь «от народа». Но нас туда никто приглашать не собирался. И я написал Амбруазу: ты говорил о совете, а когда он состоится? В ответ пришло приглашение. Совет был назначен на сентябрь 2007 года. На него отправился Доманицкий.
Вернулся он озадаченный. Оказалось, участники совета меньше нашего смыслили в ритейл-бизнесе и были намного меньше нас по размеру. Самая крупная по количеству магазинов компания была раза в три меньше нашего re: Store. Уровень нашей системы управления тоже был заметно профессиональнее, чем у остальных. Он-то ехал на конференцию, думая, что там ему откроется какое-то священное знание, и мы станем намного мощнее. А выяснилось, что такого знания не существует. Более того, мы, делясь своим опытом, могли рассказать Apple больше, чем Apple – нам. Под конец совета Доманицкий выступил со своей презентацией, с таблицами, диаграммами, графиками и произвел фурор.
Позже, общаясь с региональными офисами – французским, германским, австрийским, испанским, норвежским, датским и шведским, – мы поняли, что наши квалификация и понимание были, мягко говоря, на уровне лучших местных игроков. А если говорить нескромно, то лучшими.
Совет по APR явился для нас последним аргументом. Стало ясно, что мы можем делать бизнес в Европе, и у нас есть все для этого.
Все еще думая, что нам нужна «отмашка», мы вернулись к разговору с Амбруазом о том, можем ли мы выйти на европейский рынок. В конце концов задали свой вопрос практически в лоб, «мы бы хотели приехать и презентовать наш бизнес-план похода в Европу – когда это можно сделать?» Договорились на ноябрь 2007 года.
Бизнес-план не мог быть полным – мы тогда не знали почти ничего, ни сколько стоит аренда, ни какие зарплаты. Поэтому использовали примерные цифры, «плюс-минус километр», и назвали свою презентацию Business Plan for Western Europe v0.9.
Презентация прошла на ура. Амбруаз сказал, что версия 0.9 – это то, до чего многие APR даже не доходят, а если будет версия 1.0, то это будет просто чума. Но он по-прежнему не отвечал ничего внятного на наше вкрадчивое «можно или нет?», и Александр спросил – когда можно начать? Амбруаз сказал, что представит его германскому офису Apple.
Начался наш поход в Европу. Так бойкий голосистый провинциал едет в Москву к дальним родственникам для покорения столицы. Мы пришли с идеей профессиональной сетевой фирменной розницы в сообщество мелких реселлеров, для которых их единственный APR был приложением к основному бизнесу. Мы считали, что можем построить крупную сеть, стать среди операторов лидером.
И, в общем, у нас это почти получилось.
17
На встречу с германским офисом Apple в Мюнхене Саша Доманицкий ехал, обуреваемый заблуждениями относительно бюрократичности нашего поставщика, из-за которой мы так и не дождались благословения Амбруаза. А тот не мог понять, чего же мы медлим. Теперь Саша полагал, что ему потребуется уговаривать немцев, а они, в свою очередь, готовились встретить парней, у которых все готово, и им просто нужно оказать поддержку. Саша пытался показать немцам свою хваленую презентацию, а те всячески от этого уклонялись, не понимая, зачем им это нужно.
Единственный вопрос, который их действительно волновал, – будем ли мы придерживаться новых глобальных правил Apple, введенных для реселлеров весной 2006 года. При существовавшем тогда невысоком уровне присутствия Apple в европейской рознице правила эти действительно казались странными. Розничным компаниям нельзя было иметь в своем названии ничего, что напоминало бы марки Apple – никаких MacStore, MacTime, MacCenter, MacHouse. При этом название компании должно было быть написано большими буквами и ярким цветом на фронтоне магазина – так, чтобы всем было ясно, что это не Apple, а реселлер. Видимо, таким образом корпорация расчищала место для своих собственных магазинов Apple Store, которые как раз и есть «настоящий Apple». Соответственно, ничего в APR не должно было напоминать Apple Store – ни стиль и цвет мебели, ни дизайн витрин и вывески, ни одежда продавцов, ни материал пола.
Понятно, что такие ограничения заведомо ставили магазины реселлеров в невыигрышное положение. И реселлеры правдами и неправдами пытались этот запрет обойти. Например, самый крупный в то время продавец Apple в Германии – сеть Gravis – ради сохранения имиджа ключевого сетевого ритейлера по продукции Apple фактически отказался от статуса APR и оформлял свои магазины как хотел. Например, вывесили в центральной витрине яблоко Apple размером 2?2 м. Немцы подвели Сашу к этому яблоку и долго выясняли: «А что вы об этом думаете? Вы не будете так делать?» «Не будем, – отвечал Саша. – Это ваши правила и стандарты, мы их уважаем». Немцы успокоились.
И мы действительно соблюдали все правила и запреты. В отличие от большинства других реселлеров. Причем по прошествии даже четырех лет после введения новых правил ни один из нарушителей не был наказан – Apple не лишала их статуса APR и не расторгала с ними контракты.
Вообще, выйдя на Apple Europe, мы стали получать удовольствие от нормальной европейской практики ведения дел. Не было непрерывного стресса, который мы испытывали при работе с людьми, отвечавшими за наш регион. Если я посылал письмо менеджеру европейского офиса даже высокого уровня, то обычно в течение часа, максимум в течение дня я получал ответ независимо от того, где тот человек находился. Если я звонил и оставлял запись на автоответчике, то в течение дня получал ответный звонок. Если я задавал
