поняли, что для нас Франция – сплошной клубок проблем.
Франция много лет оставалась крупнейшим рынком Apple в Европе, два десятилетия европейская штаб-квартира Apple базировалась под Парижем, в одном здании с Apple France. Их реселлеры работали на рынке по 20 лет. В европейском офисе были в основном выходцы из французского, все друг друга прекрасно знали, и французскому офису позволялось многое из того, за что других отчитывали. Это сохранялось и спустя несколько лет после переезда европейского офиса Apple в Лондон. Менеджеры французского офиса без пиетета относились к начальству. Поэтому рекомендаций из Лондона им было мало, французскому директору по APR Доминику Аларте непременно нужно было самому с нами разобраться – кто мы, что мы, что умеем, знаем, можем. И начал он весьма жестко.
Первым делом Доминик решил устроить нам экзамен по недвижимости. Нашим консультантом был директор отдела коммерческой недвижимости агентства CBRE Крис Игве. Выходец из Нигерии, он был женат на англичанке и к 2008 году уже 10 лет жил во Франции. Крис знал всех на рынке, и все знали его. Благодаря Крису Саше за два дня удалось переговорить со всеми крупными операторами торговых центров во Франции.
А после Саша с Крисом явились к Доминику делать презентацию. Перед ними сидел высокомерный человек, который первым делом заявил, что намного больше них понимает в торговой недвижимости. После этого полтора часа шло обсуждение каждого торгового центра, где мы наметили «поселиться». Доминик и Крис углубились в дебри, перекидывались какими-то именами, а в конце Доминик милостиво изрек: «Хорошо, вы наняли правильного человека, пусть будет так, как он говорит».
Затем он устроил Саше пару проверок. На все его утверждения он отвечал: «Нет, я считаю, что должно быть иначе». Саше это не нравилось, он постоянно оппонировал, не видя в этом споре какого-то скрытого смысла. Но позже, за бокалом вина, Доминик сказал: «Знаешь, немногие осмеливаются мне возражать». Но мы прошли школу жестких дискуссий с Бренданом, так что совершенно не боялись спорить с менеджерами Apple.
Наконец все обсудили. Доминик сказал: «Поехали смотреть торговые центры и точки, которые вы выбрали». Саша удивился: «Уже вечер, Париж в пробках». «Ничего, успеем», – возразил Доминик. Оказалось, что он передвигался на небольшом мотороллере. На дворе ноябрь, температура – ноль градусов, на Саше тонкие штаны, мотороллер шнырял между грузовиками на скорости 80 км/ч, Доминик на виражах постоянно толкал Сашу в бок, чтобы он не наклонялся в обратную сторону и не мешал управлять. Так они одолели километров 40 – основные торговые центры расположены вокруг Парижа, в самом городе их раз- два и обчелся. Саша выдержал, не ныл и говорил, что все отлично. Тогда Доминик пригласил его в ресторан и сказал – вот теперь я уверен, что вы правильные ребята. С тех пор они подружились.
Но оказалось, что Apple – не самое большое препятствие на нашем пути, скорее, даже вообще не препятствие. Во Франции крайне обременительная система аренды. К самой цене аренды прилагается такая вещь, как key money – «плата за ключ», то есть за право аренды. Чем крупнее и успешнее торговый центр, тем выше эта плата (кстати, такая же система практикуется в Австрии). Нам предлагали магазин площадью 100 м в торговом центре в квартале La Defence за 15 тысяч евро в месяц, но key money составляла миллион. Некоторое время спустя я стал понимать, что скорее всего Францию мы не потянем именно из-за объема инвестиций в key money – это повышало стоимость всего проекта практически вдвое.
Произвел на нас впечатление и французский социализм. Мы всегда старались регистрировать компанию с небольшим уставным капиталом, чтобы в случае неудачи потерять поменьше денег. Выяснилось, что во Франции, если компания зарегистрирована с капиталом в 1 доллар, а прибыль у нее оказывается, скажем, миллион, то 5 процентов разницы между капиталом и прибылью автоматически распределяется между всеми работниками в равных долях! Это не говоря о профсоюзах, 36-часовом рабочем дне и прочих радостях.
Нам, приехавшим из страны победившего дикого капитализма, такие отягчения для бизнеса казались ненормальными. Тем не менее бизнес-план мы сформировали и стартовать были, в общем и целом, готовы.
В Испании все было проще. Начать с того, что испанцы никуда не торопятся и не жаждут проявлять инициативу. Работники защищены лучше российских, но не так бескомпромиссно, как во Франции.
С точки зрения организации розницы там все было очень привлекательно. За годы строительного бума в стране понастроили крупных современных торговых центров (в отличие от Франции, где крупные ТЦ старые и обшарпанные, и Германии, где они аккуратные, но маленькие). Все центры стоят на вылетных магистралях, это удачное расположение – мы знаем по опыту «Метрополиса» или «Ростокино» в Москве. Там очень низкий или вообще нулевой размер key money, аренда невысокая, поэтому открыть 25 магазинов в Испании стоило бы в три раза дешевле, чем во Франции. При этом нам пришлось бы в рамках одного ТЦ конкурировать и с немецкой Saturn, и с французской FNAC (в Германии это всегда только Saturn, а во Франции – FNAC). Зато в торговых центрах не было ни одного APR. Удобно и то, что в Испании две трети всей розницы приходилось на три города – Мадрид, Барселону и Валенсию.
К тому же рекомендации Apple Europe для молодого испанского офиса Apple были почти непререкаемы. Другими словами, там мы могли бы сорвать джекпот – быстро открыться в торговых центрах и забрать испанский рынок, который тогда, в начале осени 2008 года, превосходил российский. К такому блицкригу мы и готовились.
На рынке недвижимости мы были уже известны. Наш французский проводник Крис порекомендовал нам человека из CBRE в Испании, и тот сделал так, что представители торговых центров сами приходили к нам с презентациями, а не мы к ним. С того момента, как мы появились в испанском офисе Apple, до момента, когда мы презентовали свой проект, прошел всего месяц.
На крупнейшую в Европе конференцию по коммерческой недвижимости MAPIC в Каннах в ноябре 2008- го мы приехали в ранге «звезд» – мы были уважаемыми ритейлерами с крупным пакетом проектов. На тот момент – чуть ли не единственными, кто был готов массово открываться в Европе, причем с очень интересным брендом.
Не думаю, что тогда было много компаний, способных подготовить такой масштабный выход на европейский рынок. Многие базовые навыки для такой работы мы освоили еще в России. С 1999 года мы ежегодно проходили международный аудит, с 1997-го вели учет в американском стандарте GAAP. Мы постоянно отчитывались перед поставщиками и банками, держали свою управленческую отчетность в таком состоянии, что она была понятна иностранным компаниям. И делали это не на коленке, а так, как это делают серьезные корпорации. Мы вообще прошли хорошую школу под неусыпным присмотром Apple. Так что с самого начала разговаривали с европейцами на привычном для них деловом, финансовом и юридическом языке. В 2007–2008 годах в Европе было не много таких русских компаний, как наша. Думаю, вообще ни одной. Спасибо Apple и Брендану Шерри.
После проработки Германии, Франции и Испании мы были готовы взяться за любую страну. Мы научились быстро и хорошо понимать бизнес-среду, просчитывать ее эффект на балансе прибылей и убытков. После четырехчасовых консультаций с юристами у нас не оставалось вопросов, после четырех часов бесед с финансовым консультантом тоже все было ясно. И команда у нас складывалась неплохая.
Итак, в ноябре 2008 года у нас все было готово к экспансии. В каждой из стран было по директору – country manager, предварительные договоренности в торговых центрах – всего примерно восемьдесят точек. Мы имели отличную репутацию у Apple и операторов торговой недвижимости. То есть за четырнадцать месяцев, которые прошли с тех пор, как Саша съездил на совет по APR, мы получили полностью выстроенный стартап.
Это был феноменальный результат. Особенно если принять во внимание, что речь идет лишь об одном из проектов компании. Параллельно мы вели переговоры с другими брендами – Sony, Nokia, Lego о создании для них фирменной розницы – сначала в России, а потом и в Европе.
С Доманицким мы договорились, что он прекращает работу в России и целиком сосредоточивается на европейском проекте. Это был единственный выход, он работал на износ. А мне снова предстоял поиск директора на Россию…
Я ломал голову – нашему «европейскому» проекту остро недоставало финансирования, денег хватало только на текущие операции. Зато не было недостатка в скепсисе со стороны других акционеров, которые,
