попросил их с нами об этом не договариваться, и нам отказали.
Прошло немного времени, и то же самое было проделано уже в СНГ. Нас довольно грубо и настойчиво выдавливали из этих стран. И нам пришлось уйти, бросив все, что мы там построили.
Технология была та же – переговоры за спиной. Но это в Прибалтике можно было и договариваться по секрету, и рассчитывать на порядочность канала, который должен был нам деньги. С Украиной вышло совсем иначе, и очень грустно. Как только тамошние реселлеры узнали, что идут поиски другого дистрибутора, а узнали они это через пять минут после первого же разговора, все дружно перестали платить. И все полгода, что Apple неторопливо переговаривалась, не покупали и не платили. Особенно меня поразило поведение компании, которая в итоге и была назначена дистрибутором. Они покупали у нас Apple для своих реселлеров, в кредит. У них был долг перед нами, с которым они тянули восемь месяцев, и заплатили только тогда, когда я устроил Брендану громкий скандал, обвинив его, что это лично он ответственен за сложившуюся ситуацию. Брендан возражал в том духе, что мы, начиная бизнес в Украине, должны были сами оценивать риски, – вот эти риски и сработали. Ну а я – а вы просчитали все риски, назначая дистрибутором злостного неплательщика? Может, разберем это с вашими финансистами? После этого украинцы нам быстро все заплатили, а Брендан долго не желал со мной разговаривать. Выкупать оставшееся у нас там имущество новый дистрибутор не захотел, поэтому мы им ничего и не отдали, впоследствии списали и уничтожили. После нашего ухода Украина на восемь месяцев осталась без поставок, ее захлестнула волна серого и черного импорта, цивилизованный рынок был разрушен по крайней мере на год.
В Казахстане все закончилось мирно и честно благодаря тамошнему нашему ключевому реселлеру, отдавшему все долги. Среди прочего мы продали ему, уходя, свою сеть из семи казахских магазинов re: Store, в дополнение к их собственным четырем, к удовлетворению обеих сторон. Так же спокойно все разрешилось в Азербайджане. В других республиках бизнес был небольшой, но с возвратом долгов мы возились долго. Бо?льшую часть списали.
Итогом были разрушенное доверие и испорченные отношения между мной и Бренданом, которые долго и непросто складывались и от которых в немалой степени зависел тогдашний бизнес Apple в России. Ну и, конечно, мы понесли крупные денежные потери, потерпела крах целая ветвь нашего бизнеса, живая, активная, бурно растущая, замедлилось развитие бизнеса Apple в этих странах. Впрочем, из десятилетнего бизнеса в постсоветских странах мы вынесли опыт и умение эффективно работать на чужой территории, это было немало.
Весной 2007 года очередной неприятностью для нас стало поведение кадрового агентства, нанятого Apple для подбора главы представительства. Они на собеседовании сообщали кандидатам, что Apple нами недовольна, и именно поэтому создает представительство. Кандидатов было просмотрено много, поэтому негатив разливался мутной рекой. Пошли публикации в прессе, в Интернете началась травля нашей компании. И это несмотря на то, что у Apple тогда во всей Европе не было ни одного партнера, растущего такими же темпами, как мы.
В июле 2007 года на одном из сайтов-«голосовалок» начался сбор подписей за скорейший приход Apple в Россию. В самом начале голосования было вброшено несколько злобных реплик про Бутмана, re: Store, DPI, и дальше пошла вполне себе грамотно организованная волна, где «белое» – приход Apple – противопоставлялось «черному» – мне и нашей компании. Когда голосование выдыхалось, одни и те же ребята подбрасывали дровишек в костер в духе «re: Store – отстой! Бутман козел!», и народ радостно оживлялся. Неожиданно я узнал, что точно такие же «голосовалки» примерно в то же время начали работать в отношении Польши и Греции, где Apple также организовывала представительства. Все стало на свои места.
Открытие офиса состоялось. Нам было предложено вместо IMC-контракта подписать простой дистрибуторский. Это лишало нас кучи прав и привилегий, но и обязанностей, и затрат. Все это отныне переходило к Apple. Первый год работы их небольшой (пять человек) офис решал в основном организационные вопросы, связанные с собственным существованием. Apple постепенно переводила функционал на свою российскую команду – сервис, русификацию, авторизацию партнеров, отчетность. Было много неудобств, ведь никто так и не потрудился расписать принципы нашего взаимодействия. К примеру, мы договаривались с крупным партнером обсудить итоги продаж и план закупок на следующий квартал. Мои ребята приезжают, а им говорят – вчера был такой-то из офиса Apple, мы все обсудили. Звоним в офис – почему не предупредили, почему без нас? Ну, вот так. При этом вся работа была на нас: ответственность, риски, платежи, заказы, все.
Мы чувствовали, что сотрудники офиса Apple обработаны в том духе, что мы враги, с нами надо бороться. Те, что поопытнее и поумнее, аккуратно отходили в сторону, понимая, что это не их война. Остальные с энтузиазмом мешали нам работать и даже вредили. Я к этому был готов, но сотрудники были в шоке. Коллектив наш состоял из людей, много лет работающих с Apple, бесконечно преданных и лояльных к этому замечательному бренду. Особенно много таких было в маркетинге и продажах. Это были люди, как тогда про таких говорили, с «яблочной кровью». Они не понимали, за что их бьют свои же! К тому же они видели, что в офисе Apple в Москве работают функционеры, не знающие ни продукта, ни истории, равнодушные ко всему, что касается Apple как бренда. Смотреть на это было очень грустно.
Наступила осень, пошла эпопея с айфонами, было чем заняться. И вот – январь 2009 года. Брендан к тому времени уже довольно часто бывал в Москве, но меня избегал. Во-первых, он приезжал в свое представительство, проводил там все время. Ему было важно показать – это их, apple’овские, важные дела, а мы – никто, дистрибуторы, наше дело – возить товар. Во-вторых, после истории с Украиной, где, как я считаю, с нами не просто поступили непорядочно, а действовали расчетливо, прицельно, с целью нанести максимальный урон, наши отношения окончательно испортились. Я, конечно знал, и весь рынок тоже, что Apple ускоренными темпами ищет нового дистрибутора, второго, а может, и вместо нас, первого. Были просмотрены уже все кандидаты, кто только был на рынке.
Итак, меня пригласили в офис российского Apple. Там Брендан холодно сообщил мне, что в ближайшее время Apple собирается прекратить наш дистрибуторский контракт, и мы получим уведомление об этом, как в нем прописано, за два месяца до расторжения.
Ну что ж, ясность наступила. Я перестал нервничать и стал считать расклады. Зная Apple, я понимал, что все не так просто. Нового дистрибутора они физически не смогут подписать ранее, чем через три месяца, – я тоже имел свои источники информации и знал это. Без серьезной кредитной линии этот дистрибутор не сможет взять на себя наш объем. Будучи новичком для Apple и не имея там кредитной истории, дистрибутору придется покрывать кредитную линию банковскими гарантиями первоклассного европейского банка, на десятки миллионов долларов. И это в самый разгар кризиса, весной 2009-го! В России таких компаний не было. Я знал финансистов Apple, это была отдельная каста, и решения они принимали самостоятельно. Поэтому и был уверен, что все будет именно так. Значит, Apple не сможет остаться с одним дистрибутором, один не потянет. Также я понимал, что разрушить бизнес Apple в России никто Брендану не позволит. Это не Украина, где в результате его инициатив поставки прервались на восемь месяцев, и не Казахстан, где после нашего ухода товара не было целый квартал. Если рухнут поставки и продажи в России, могут снять всю верхушку европейского офиса. А чем мы сами располагали в России? У нас был re: Store, на который в условиях кризиса и съежившихся розничных сетей стало приходиться 30 процентов продаж Apple в России. Была построена мощная система продаж в образование, которые, будучи госзакупками, тоже не сильно снизились и составляли еще 20 процентов бизнеса Apple. Итак, половина бизнеса Apple так и так останется в нашей компании – придется Apple с этим считаться.
Выбор у Apple был невелик, и нас, скорее всего, не прогнали бы. Вопрос, тем не менее, политический, и решала здесь не экономика, а политика. Политика же состояла в том, что у Apple в Европе оставалось уже не так много прямых партнеров, превышающих по объему нашу компанию. И мы продолжали расти. Кризис лишь придержал наш рост, но было очевидно, что только на время. Apple ни в одной крупной стране не работала по такой модели. А мы ведь уже проросли в Европе. Они не хотели от нас зависеть, им надо было принимать решение.
У Apple еще были фигуры на доске. Нам плавно урезали бонусы за достижение целей по объемам продаж, а сами цели старательно задирали до невыполнимых, и даже не скрывали этого. Интенсивно работали с российскими компьютерными компаниями – системными интеграторами, уговаривая их стать
