дистрибутор компьютерной техники) Николай Федулов, Марина Никитина и Олег Устинов, которые выстроили продажи, маркетинг. К ним пришли и другие менеджеры из российских компаний. Наладились поставки товара, сервис. RUI продвинулась гораздо дальше, чем до нее «Интермикро», в развитии сети реселлеров и продвижении бренда Apple. После того как звание Apple IMC перешло к RUI, «Интермикро» стало обычным реселлером, таким же, как все остальные. Отношения RUI и «Интермикро» складывались трудно. «Интермикро» оставалась крупнейшим продавцом на рынке, периодами безраздельно доминирующим на нем. RUI, по сути, сдерживала «Интермикро», помогала «малышам» отбирать у нее контракты. В это время на рынок выходили и активно развивались новые интересные компании.
Должен сказать, что в первой половине 1990-х годов сложилось уникальное комьюнити реселлеров Apple, увлеченных этим замечательным брендом. Это романтическое сообщество просуществовало лет пять, кто-то дожил до кризиса, но до 2000-х – никто. Была прекрасная уфимская компания «МакМастер», вынесшая на себе гигантский проект автоматизации башкирской налоговой инспекции. Была тольяттинская компания «АЗБУКИПРЕСС», работавшая с АвтоВАЗом. Был ИНТ (Институт новых технологий в образовании), благодаря которому началась автоматизация московских школ. Была компания «Максимум», ее возглавлял Аркадий Морейнис, автор известной «леммы Морейниса» об однонаправленности перехода с PC на Mac («с PC на Mac переходят многие, обратно – никто»). Были компания «Септем», начавшая работать с продуктами Apple еще на АЗЛК в конце 1980-х, «Биг Мак», «Иновекс», питерский «МакТех». Творческая, интересная среда. Таких же людей мы видели и на выставках MacWorld в Сан-Франциско и Бостоне. Следующее поколение – те, кто тогда были мелкими реселлерами, но выросли, пережив и кризис, и нулевые годы, – это уже были сугубые прагматики.
Начало нашей самостоятельной жизни совпало с тем, что у RUI сменились владельцы, компанию переименовали в Apple CIS и разогнали весь костяк прежней команды. Ушли Федулов и Никитина. Была объявлена новая политика – нам объявили, что у всех контрагентов теперь будут одинаковые условия. Но бизнес DPI был построен на дистрибуции, то есть перепродаже товара реселлерам, никаких прямых продаж. Поэтому мы попросили у IMC дополнительную скидку, чтобы можно было заработать на перепродаже. Но нам ответили: перепродавцы не требуются, до свидания.
Это был шок для всех нас. Казалось, все рушится, едва начавшись. И тут я вспомнил об израильской IMC, с руководителем которой (он родился в Ленинграде и в конце 1970-х эмигрировал) мы познакомились в Москве незадолго до описываемых событий. Израильская IMC была, среди прочего, замечательна тем, что она единственная из всех IMC могла заказывать компьютеры с русской клавиатурой и операционной системой (кроме российской IMC, разумеется). И они дали нам цену на 25 процентов ниже той, по которой оборудование продавалось нам в России. То есть мы могли оставлять себе 15 процентов маржи и все равно продавать дешевле, чем российская IMC, которой «перепродавцы оказались не нужны». И вскоре стали продавать столько же, сколько и RUI. Но мы, в отличие от них, продавали реселлерам вообще все, в чем они нуждались, – не только компьютеры, но и принтеры, сканеры, софт, сетевое оборудования, память и многое другое. Неудивительно, что российские реселлеры переключились на нас. Тогда его владельцы написали жалобу в израильскую таможню, что мы якобы занимаемся контрабандой. В Израиле нашему партнеру устроили «маски-шоу» на три дня, перерыли все бумаги, но ничего не нашли, все оказалось в полном порядке. Но поставщик наш был напуган до смерти и больше не пожелал с нами работать. Впрочем, до российской IMC наконец дошло, что мы можем быть полезны, с нами заключили мир и стали работать на приемлемых условиях.
Наконец, в первый же год существования DPI мне пришлось улаживать отношения с «родителями» – то есть с «Интермикро». К середине первого года работы наши продажи составляли половину от их объема и продолжали расти. При десятикратно меньшем штате. Но наших заработков едва хватало на погашение долга и процентов по нему перед материнской компанией, оплату аренды. Долги сокращались медленно, на предложения либо списать, либо рассрочить часть долга никто не реагировал – в большой компании хватало людей, для которых наше существование являлось своего рода вызовом.
Тогда я как акционер DPI отправил гендиректору «Интермикро» письмо (по всем правилам, через почту, с уведомлением) с требованием созвать общее собрание акционеров с единственным вопросом в повестке – о ликвидации DPI. «Ну, ты не горячись так, – сказали мне, – объясни, чего ты хочешь». Я объяснил, и на этот раз меня услышали. Долг был существенно рассрочен, проценты снижены.
А затем, с осени 1995 года, у DPI начался долгожданный подъем, мы стали нормально зарабатывать. Новый 1996 год мы впервые встречали своим маленьким коллективом и праздновали свое освобождение. Мы люди не суеверные и плевать хотели на то, что начинается високосный год.
5
За все время существования моей компании редкий год проходил без серьезных угроз для ее будущего, но 1996-й в этом смысле был выдающимся. Начался он с угрозы моему собственному существованию – в январе мы с Андреем Туровым поехали на MacWorld, и там я попал в серьезную аварию, загремел в больницу и пролежал в ней до середины мая. Пытался управлять компанией по телефону, но в целом они справлялись без меня. Насколько это было возможно.
Травма была тяжелой, было раздроблено колено, порваны связки, перенес две сложные операции. Четыре месяца в больнице, ежедневная боль, даже сквозь сон (от обезболивающих я отказывался, боялся привыкнуть), болезненная реабилитация. Затем многомесячное хождение с палочкой, привыкание к новой жизни с ограничениями, отказ от спорта… Зато я стал намного терпеливее, сдержаннее, стал проще относиться к мелким неприятностям, которых в 1996-м было предостаточно.
Компьютерный рынок в России тогда был развит слабо, домашнего рынка не было вовсе, основным источником заказов был госсектор. А госсектору было не до компьютеров – летом проходили президентские выборы. Все бюджетные программы по закупке новой техники были свернуты: власти расплачивались с пенсионерами, военными, врачами, учителями. Все компании, торговавшие компьютерами, сели на мель. Мы имели по 10 тысяч долларов убытка ежемесячно, начиная с января. К маю, когда я на костылях появился в офисе и подошло время расплачиваться по кредитам, мы потеряли все, что смогли скопить за предыдущий год. Для нас это была катастрофа.
Впрочем, госзаказ исчез не полностью. Например, башкирское управление налоговой службы решило не отказываться от закупки крупной партии компьютеров, которую наш уфимский дилер, компания «МакМастер», хотел заказать именно через нас как через дистрибутора, потому что там помимо компьютеров было много всего, что поставляли только мы. Кроме того, с владельцем этой компании Борисом Лавровым у нас сложились доверительные отношения, мы выручали друг друга в трудных ситуациях.
К тому моменту у Apple IMC поменялись хозяева, новые собственники привели нового директора. Уж не знаю, под давлением ли собственного менеджмента, не простившего нам историю с поставками через Израиль, или по каким другим соображениям, но он объявил, что Apple IMC с нами работать более не будет. Мы можем покупать товар через одного из пяти прямых партнеров, которых они авторизуют.
Это означало потерю статуса партнера Apple и, в краткосрочной перспективе, уход с рынка. Момент был критический. Я твердо решил, что сделаю все, чтобы сохранить контракт.
Помог Борис Лавров, директор «МакМастера». Он просто-напросто поставил IMC ультиматум – либо заказанные для Башкирии компьютеры идут через DPI, либо этот крупный заказ откладывается на три месяца. Тем пришлось согласиться, заказ «МакМастера» и деньги за него были в тот момент очень важны для IMC. И IMC начала с нами переговоры о статусе прямого партнера. Нам поставили очень жесткие условия – по платежам, отчетности, дисциплине поставок. Так никто не работал, это был перебор, но я согласился на все. Важен был статус. Потом, я думал, мы все уладим. Конечно, было досадно исполнять причуды чужого и явно временного на рынке человека, но я всегда считал, что результат важнее усилий, потраченных на его достижение.
В тот момент я и не предполагал, что RUI оставалось быть на рынке всего три месяца.
С периферийными продуктами дела обстояли куда лучше, и в июле 1996 года мы с Туровым поехали во Францию на конференцию нашего крупнейшего поставщика мониторов и графических карт для компьютеров Apple. Эта поездка стала для меня настоящим приключением, и совсем не из-за бизнеса.
Вылет был запланирован на 7 утра следующего дня после второго тура выборов, на которых решалось, останется ли президентом Ельцин или его сменит Зюганов. Я полночи провел у телевизора, следя за предварительными результатами голосования и пытаясь понять: еду я в Париж в очередную командировку
