Эти ошибки обычно происходят в результате отчаяния, плохого анализа отраслевых и конкурентных условий и/или переоценки своих возможностей.
7.6. Обобщающие выводы по теме главы 7
Выбор конкурентной стратегии (низкая стоимость, дифференциация, фокусировка) определяется конкретными конкурентными преимуществами фирмы.
Низкоценовую стратегию целесообразно применять в ситуациях, когда:
– продукты отрасли сильно отличаются у отдельных поставщиков,
– на рынке доминирует ценовая конкуренция,
– имеется немного путей продуктовой дифференциации, существенной для покупателей,
– большинство покупателей используют товар сходным образом,
– стоимости переключения для покупателей от одного продавца к другому низки,
– покупателей много и имеются существенные барьеры для входа.
Стратегия дифференциации базируется на технологическом превосходстве, качестве, сервисе и больших денежных средствах. Она хороша:
– при наличии многих путей дифференциации продукта/сервиса, которые может оценить потребитель,
– возможности покупателя диверсифицировать продукты/сервис;
– отсутствии многих конкурентов, следующих сходным стратегиям.
Конкурентное преимущество фокусировки используется для достижения более низкой стоимости в целевой нише рынка или развития способности предлагать покупателям в нише что-то отличное от конкурентов. Такая стратегия может быть применена:
– при различии нужд или способов использования продукта;
– отсутствии соперников, пытающихся специализироваться в том же рыночном сегменте;
– потере фирмой возможности выйти на широкий рынок;
– сегментах покупателей, отличающихся по размеру, скорости роста, прибыльности и интенсивности пяти конкурентных сил, что делает одни сегменты более притягательными, чем другие.
Различные атакующие стратегические действия позволяют защитить конкурентные преимущества. Стратегическое наступление может осуществляться или на сильные стороны конкурента, или на слабости. Они включают наступление в избранном направлении или по всему фронту, партизанские действия или упреждающие удары. Целью таких действий может быть рыночный лидер, его последователь или слабейшие фирмы в отрасли.
Стратегические подходы защиты позиции компании обычно осуществляются в форме укрепления рыночных позиций фирмы, предотвращения действий конкурентов по возмущению обстановки, отговаривания конкурентов от атакующих намерений.
8. Вертикальная интеграция и диверсификация как части корпоративной стратегии
8.1. Рост и развитие корпорации
Большинство компаний начинают свою деятельность с одиночного бизнеса. Для таких компаний максимизация долговременной прибыли означает, что компания хорошо конкурирует в пределах своего рынка, прибегая к стратегиям ценового лидерства, дифференциации и фокусирования (гл. 7). Однако эти стратегии могут включать и вертикальную интеграцию вперед или назад (для получения стратегических преимуществ в сбыте или снабжении). Другим путем является диверсификация деятельности компании.
Рост и развитие компании обычно включает три главных этапа:
– концентрация на одиночном бизнесе на одном национальном рынке;
– вертикальная интеграция и/или глобальная экспансия к сильнейшей позиции в ключевом бизнесе;
– диверсификация путем инвестиций свободных ресурсов в другие виды бизнеса.
Все это ведет к росту компании, однако следует иметь в виду «закон» уменьшающегося возврата при увеличении «степени диверсификации».
После некоторой точки экстенсивная диверсификация, вертикальная интеграция и интернационализация бизнеса приводят к падению доходов на единицу вложенного капитала, так как компания в первую очередь эксплуатирует наиболее прибыльные благоприятные возможности, а затем остаются наименее прибыльные, что ограничивает возможности роста фирмы. Это иллюстрирует рис. 11.
На этом рисунке линия МВА (отдача вложенного капитала) имеет падающий характер. Эта тенденция усиливается дополнительными затратами на управление диверсифицированной большой компанией (кривая МВС). Все это создает предел росту степени диверсификации (обычно это точка пересечения линий МВС и МВА). Практически эта точка плавает во времени и, например, при инновациях в управлении линия МВС может заменяться линией МВС1, а следовательно, становится допустимым более высокий уровень диверсификации корпорации.
8.2. Вертикальная интеграция
Вертикальная интеграция – метод, которым компания создает (интегрирует) свои собственные входные этапы технологической цепочки (задняя интеграция) или выходные ее этапы (передняя интеграция) (рис. 12).
Интеграция может быть полной и узкой. При полной объединяются все входы или выходы. Примером узкой является покупка компанией лишь части входящих элементов и производство остальных собственными силами.
Компания, использующая вертикальную интеграцию, обычно мотивирует ее желанием усилить конкурентную позицию своего ключевого исходного бизнеса. Этому должны способствовать:
– экономия в издержках;
– отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах;
– улучшение контроля качества;
– защита собственной технологии.
Однако вертикальная интеграция имеет и отрицательные стороны. Наиболее важными из них являются:
– излишние издержки;
– потери при быстрой смене технологий;
– потери при непредсказуемости спроса.
Вертикальная интеграция может увеличить издержки, если компания использует собственное входное производство при наличии внешних дешевых источников снабжения. Это может происходить и из-за отсутствия конкуренции внутри компании, что не побуждает ее дочерние предприятия (поставщиков) снижать издержки производства.
При резком изменении технологии возникает риск привязки компании к устарелой технологии. При постоянном спросе более высокая степень интеграции позволяет более надежно защитить и координировать производство продукции. Когда спрос нестабилен и непредсказуем, такая координация при вертикальной интеграции затруднена. Это может привести к росту стоимости управления. В этих условиях узкая интеграция может оказаться менее рискованной, чем полная.
Следует отметить, что узкая интеграция позволяет снизить затраты по сравнению с полной. Это при определенных условиях позволяет компании расширить вертикальную интеграцию (рис. 13).
В общем случае, однако, хотя узкая интеграция может снизить затраты на управление, она не может их устранить полностью, и это представляет собой реальное ограничение расширения пределов вертикальной интеграции, исходя из рентабельности компании.
В качестве противоположной стратегии компания может использовать долговременные контракты с поставщиками и/или потребителями. Особенно эффективны такие связи при использовании кредитных
