координации между ними.
10. Связанная диверсификация предпочтительнее несвязанной, так как компания действует в более известной обстановке и меньше рискует. В случае, если искусства компании не передаются, она может прибегнуть к несвязанной диверсификации.
11. Стратегический альянс компаний может реализовать многие выгоды связанной диверсификации без увеличения затрат на управление. Однако при входе в альянс у компании возникает риск получения партнером ключевой технологии. Этот риск снижается при получении компанией инвестиционных кредитов от партнера.
9. Анализ и управление портфелем диверсифицированной компании
9.1. Матрица БКГ
Главной целью ее использования является помощь менеджеру в определении требований к потокам финансовых ресурсов между СЗХ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает три главных шага:
– разделение сферы деятельности фирмы на СЗХ и оценка долгосрочных перспектив последних,
– сравнение СЗХ между собой с помощью матрицы,
– разработка стратегических целей по отношению к каждой СЗХ.
Основные рекомендации БКГ:
1. Избыток средств от «дойных коров» должен использоваться для развития выбранных «диких кошек» и выращивания развивающихся «звезд». Долговременные цели состоят в укреплении позиции «звезд» и превращении привлекательных «диких кошек» в «звезды», что сделает портфель компании более притягательным.
2. «Дикие кошки» с более слабыми или неясными долговременными перспективами должны «раздеваться» так, чтобы уменьшить спрос на финансовые ресурсы в компании.
3. Компания должна выходить из отрасли, когда СХЗ находящиеся там, относятся к «собакам» – при помощи «сбора урожая» «раздевания» или ликвидации.
4. Если компания испытывает недостаток в «дойных коровах», «звездах» или «диких кошках», то должны быть предприняты уступки и «раздевание» для сбалансирования портфеля. Портфель должен содержать «звезды» и «диких кошек» в количествах, достаточных для обеспечения здорового роста компании, и «дойных коров» – для обеспечения инвестициями «звезд» и «диких кошек».
Главным достоинством матрицы БКГ является фокусирование внимания на требованиях к потоку финансовых средств для различных типов СЗХ и указания на использование этих потоков для оптимизации портфеля корпорации. Однако матрица БКГ имеет ряд существенных недостатков. Это упрощенная модель в двух измерениях, которая не учитывает ряд важных факторов. Бизнес, занимающий малую часть рынка, может быть очень прибыльным и занимать сильную конкурентную позицию. Точно так же рост рынка – не единственный фактор, определяющий привлекательность СЗХ.
9.2. Матрица МакКинсей
Как и матрица БКГ, эта матрица в двух измерениях, но эти переменные зависят от многих факторов.
Привлекательность СЗХ оценивается в четыре этапа:
– стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СЗХ;
– затем устанавливаются веса относительной значимости отдельных факторов;
– стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;
– наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СЗХ.
Сходным образом оценивается конкурентный статус фирмы в СЗХ:
– стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;
– каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;
– затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СЗХ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;
– далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СЗХ.
Сравнение СЗХ производится с помощью матрицы МакКинсей (рис. 15) аналогично матрице БКГ.
Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СЗХ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса (относительно слабая конкурентная позиция в непритягательных отраслях).
Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СЗХ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).
Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:
– «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу сбора урожая;
– позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться в том числе и, если необходимо, финансовыми инвестициями;
– компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;
– «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победители» или выбранные «знаки вопроса»;
– «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.
Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся «победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного малых «знаков вопроса», потенциально способных перерасти в «победителей».
Однако часто компании имеют несбалансированные портфели. Различные типы такой несбалансированности отражены в табл. 9.1.
Одним из больших преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.
9.3. Матрица эволюции СЗХ
Матрица эволюции СЗХ (Матрица Хофера). Преимуществом такой матрицы является распределение СЗХ фирмы по различным стадиям жизненного цикла. Например, СЗХ типа «знак вопроса» с высоким потенциалом и «развивающиеся победители» должны поддерживаться, чтобы они превратились в «превосходных победителей» и «производителей прибыли» в будущем. Потенциальные «проигрывающие» СЗХ должны «раздеваться» по возможности быстрее. Бизнес в СЗХ, находящихся в стадиях зрелости и спада, должен управляться таким образом, чтобы использовать их конкурентную силу. Любой излишек денежных средств в этих СЗХ должен использоваться для поддержки» развивающихся победителей» и СЗХ, проходящих стадию замедления роста.
